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现今,施工企业对于财务管理的重视程度在不断地提高,财务管理工作也取得了一定的成绩。下面是读文网小编为大家整理的施工企业财务管理论文,供大家参考。
一、资金管理的内涵
企业资金周转循环的各个环节都在资金管理的范围之内,包括企业资金的筹集、运用、分配、监督与控制。企业做好资金管理,可以帮助企业充分利用各渠道资源进行筹资,使得企业管理日常的生产经营更高效稳定。同时做好资金管理工作还可以让企业的投资决策更安全更准确,预防风险,减少损失,从而提高企业的经济效益。
二、施工企业在资金管理中出现资金紧张的原因
(一)受国家宏观调控政策的影响。
目前,我国实行的是货币从紧政策,银行制订了复杂的贷款程序,对施工企业的贷款资格审查严格,实行紧缩资金的措施。但是,中小企业作为我国经济发展的重要动力,其发展状况直接影响到我国的发展水平和质量。国家为了解决中小企业融资难的问题,大力开拓民间信贷作为融资渠道。对于大型施工企业来说,民间信贷存在一定局限,相应的,在资金管理当中容易出现资金紧张的问题。
(二)垫资施工的业务模式影响资金的回流。
由于社会主义市场经济水平越来高,施工企业的竞争越来越激烈,市场资源增长速度远低于施工单位的增长速度,这使得一些建设单位在工程发包时,为了检验施工企业的实力,常常采用垫资作为签订承包合同的条件。一些工程甚至垫资资金超过整个项目的50%以上,给施工企业带来巨大的资金压力。同时,根据国家颁布的有关工程价款结算条例规定,建设单位在工程前期应付工程备料款20%至30%,但实际上一些施工单位收到的备料款远远不足,根本达不到国家规定的标准。
(三)施工企业对资金管理不够重视。
随着经济的快速发展,现代施工企业与传统施工企业已大不相同,很多现代施工企业的管理者对资金管理的重要性有着深刻的认识,但是仍有一些企业管理者没有足够重视资金管理,更加忽略了资金时间价值观念和现金流量观。对资金的使用笼统、模糊、粗放,没有详细的计划与方法,造成企业资金的大量浪费,资金作用没有充分发挥。
(四)资金管理信息失真,信息不公开透明。
目前我国很多施工企业为保护所谓的企业秘密,信息严重不公开透明,甚至企业内部的各部门之间都相互隐瞒,使得企业资金管理信息收集不全或失真,无法为企业做出科学的决策。很多施工企业因为信息不对称,使得高层管理者做出错误决策,影响企业的发展。
(五)资金管理水平低、使用效益差。
施工企业在开展项目之前,一般都会做出资金的使用预算,但是很多企业预算执行能力不强,操作能力差,导致实际使用资金的数额不能控制。在主观上:
1、对固定资产的投资过于盲目,增加企业负荷。一些企业为跟随经济发展的大环境,盲目购进精良先进的专项设备,用以承揽“高、难、精”项目,而企业的实际能力无法高质量完成这类项目,造成企业负担。
2、对管理费用控制不强。由于经济发展大环境的改变,社会对施工单位的管理要求越来越高,导致企业在非生产上投资的费用越来越高,使得企业成本增加资金紧张。
3、施工企业乱开银行账户,导致资金分散。很多施工企业存在一个施工单位开多个账户的现象,使得施工企业资金分流沉淀,造成浪费。
4、企业对备用资金管理的重视不够。备用资金的使用往往出现在预算出现问题的时候,因此施工企业对备用资金管理不够重视,有的施工企业甚至不将备用资金纳入资金管理的体系中。使得企业备用资金无法得到充分利用,造成施资源浪费。
三、施工企业施行资金管理的措施
(一)重视资金筹集的管理。
施工企业在承包项目后,需要预测在正常的生产经营和投资基础上的资金需求量,根据预测结果进行筹资。企业在筹资过程中,应当摒弃筹资越多越好的错误观念,筹资过多只会造成资金闲置,资源浪费,增加企业的管理费用和财务费用。
(二)对资金的运用进行科学规划。
资金运用的管理是施工企业资金管理的重要环节。对施工企业来说,资金的运用关系到企业的生存发展,对于数额较大的资金,进行科学的规划使用,不仅能提高企业的资金利用率,还能帮助企业提高生产效益,节约成本。
(三)从监控制度上,进一步加强资金周转各环节的可控性。
企业要树立钱流到哪里,管理、监控就紧跟到哪里的观念,将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节,高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的出入关口,对经营活动、投资活动和筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理。施工企业监控的重点应包括:一是资金收入方面,应收款项是否应收未收或缓收;在建项目资金是否及时回笼;已完工项目是否及时撤场;处置资产的审批及款项收回等,当期的实际资金收入与预算收入差异及原因。二是资金支付方面:应付款项是否存在支付风险;大额资金的立项、审批、支付是否合规;当期的实际资金支出与预算是否存在差异及其原因分析。
(四)施工企业要重视资金控制的管理。
为了使资金运用的合理化、最优化,施工企业必须具有迅速有效的控制资金的能力,从而实现企业价值最大化的目的。在进行资金控制时,施工企业应当充分利用信息网络的手段,提高管理的水平和管理效率。综上所述,对于长期资金流量大的施工企业来说,做好资金管理工作十分重要。施工企业应当对资金管理重视起来,管理好每一笔资金,提高资金利用率,才能在经济高速发展的今天,处于不败地位。
一、财务管理模式在施工企业中发挥的作用
第一,财务管理工作的好坏直接对施工企业的施工成本有着重要的影响,它直接影响着施工企业的盈利情况。财务管理工作对于施工企业的工程而言其意义非同小可。施工企业的施工紧紧围绕着企业的施工预算进行合理的财务管理,做出科学的财务预算,能有效的对工程施工的施工成本进行控制,防止在施工过程中的资金的浪费,从而实现施工成本的节约,减少企业的成本支出,而成本的减少就是盈利的增加。同时严格控制在施工过程中的各项的资金的支出,做好财政的核算工作,能够有效的防止企业施工工程中的各项不必要的支出的出现,防止企业施工贪腐行为的出现,能够有效的保护施工企业的财产,保证施工企业的资金用在需要的地方,所谓好钢用在刀刃上,做好施工企业的财务管理工作能够保证施工企业把有限的的宝贵的资金用在对企业有利的发展上。
第二,财务管理工作模式的好坏也关系得到施工企业施工过程的正常进行。施工企业的施工其实就是个花钱的过程,施工所需的人力资源和施工材料是一个花钱雇佣和购买的过程,施工所需要的设计也是根据企业的资金等状况进行的合理设计。可以说施工企业的施工就是如何利用好施工企业所掌控的这些有限的资金,在资金范围内对施工的规模,工程的进度进行合理的规划。资金的消耗的进度就是施工企业的施工进度,施工企业盈利与否的关键就在于看施工的进度与资金消耗进度的对比,施工进度比资金的消耗进度快,即施工的总工程量超过一半了,而正常所需要花费的资金消耗却没有达到一半,这说明企业资金的控制是盈利,反之企业的资金的控制是亏损,由此我们可以看出企业施工的进度我们可以通过施工资金的使用加以控制,同时对施工的控制,对资金的有效利用则有利于企业资本的控制,有利于施工企业盈利目的的实现。
第三,财务管理模式对于施工企业的的施工工程质量有着重要的监督作用。众所周知,施工企业的生命就在于其的施工的质量,高效高质的施工能为施工企业赢得好的声誉,同时增加其订单,但是如何做到企业的施工的高效高质呢?对于这一点,施工企业的财务管理模式有着十分重要的作用,施工企业的高效高素质的财务管理模式对于整个是工程的施工就是一个高度的监理过程。在工程施工过程中如果施工的资金使用过度超过预算,那么这是施工过程中出现了浪费等问题,而如果施工资金相对于工程预算过少我们就要考虑施工的质量问题,因为在施工的材料建材市场上,其市场价格进本上是透明的,如果出现了此类问题可以通过调查材料市场状况来实现对工程质量的监督。
二、战略视角下财务管理模式的制定
对于施工企业的财务管理模式的制定我们要考虑其重要的作用的战略的意义。因为财务管理模式是施工企业管理的中心,它对于施工企业的施工的资金控制,施工的进度控制和施工质量的控制都有着十分重要的意义,所以对于施工企业管理模式的制定就要慎重,其制定的依据就必须得适应企业发展的需要。对于其财务管理模式的制定我们可以依据以下几点,第一,财务管理模式的制定要合法,这是不言而喻的,合法的财务管理模式才能保证公司的高效有序运转;第二,对于施工企业的财务管理模式的制定要有风险意识,对于其资金的控制要有必要风险储备金,以应对突发状况;第三对于施工过程中的的资金把关在财务管理中要有严格的制度,防治资金浪费现象的出现;第四,对于与工程施工的预算一定要有合理科学的考察计算,严格控制成本;第五,要有严格的财务监督机制,防止财务管理中的漏洞贪腐现象的出现。做好这些,做出合理的财务管理模式我们才能够保证企业的正常盈利。
三、结语
在日趋激烈的施工竞争市场中,我们要看到在施工企业中财务管理模式的中心地位,做好财务管理模式的制定选用工作,良好的财务管理模式对于施工企业的管理至关重要,做好财务管理工作能够帮助施工企业控制成本,保证施工进度的顺利完成,实现施工质量的可靠保证,最终实现施工企业的长期有效盈利。
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成本管理是施工企业生产经营活动的重要环节。研究企业成本、强化成本管理是企业生存和发展所在,也是提高经济效益和增强企业活力的根本途径。下面是读文网小编为大家整理的施工企业成本管理论文,供大家参考。
一、在施工企业中进行财务管理与成本核算的重要性
.体现财务部门与财务监督的重要性。在企业经营管理过程中,资本构成的科学性要求企业必须在内部实行财务管理与成本核算。基于科学的财务管理理念,专业人员能够通过对企业现有资本的的加权计算,来合理构建企业的资本组成架构,为企业获取更多利润提供可能性,也能够在一定程度上规避风险。完善的财务管理不仅能够对市场起到准确的预测作用,还能够将市场信息反馈给企业,使企业及时掌握市场动态,基于市场风向做出正确的项目决策。财务管理中的内部控制能够实现对企业运作各环节的监督,并通过考核来保障施工企业各工程项目的完成,以及对企业行为操作进行规范。
二、当前施工企业财务管理与成本核算中存在的问题分析
1.实施时间有限,基础薄弱经验不足
由于当前建筑施工企业的财务管理理念引入时间有限,所以管理基础较为薄弱,管理过程中的复杂性问题都未能得到妥善解决。因为建筑施工企业的财务管理工作较为零散,而这样的项目特性也就增加了企业财务管理的难度。对于建筑施工企业而言,相关财务管理人员对财务管理不够重视,没有意识到财务管理与成本核算对于企业发展的重要性,导致了其内部工作人员对相关业务不熟练,而内部工作衔接也不完善。除此之外,企业内部财务管理力度不够,没能真正发挥财务管理的作用。而财务部门内部各项工作不能如期完成,造成了财务管理工作的混乱,影响了企业的正常运转。在企业发展的过程中,财务管理与成本核算工作已经成为企业不可分割的重要组成部分,只有真正重视这项工作的开展,渗透到企业运转的各个环节,才能够推动企业的发展。
2.管理理念僵化,员工认同度低
建筑施工企业在运行内部财务管理体系与成本核算工作时,除充分吸收借鉴国内外同类型企业的先进技术与经验,弥补自身的不足之外,还需要以市场动态发展为依据,使管理理念能够与时俱进。而当前的企业财务管理理念较为落后,甚至出现了一定程度的僵化,阻碍了企业的发展。企业财务工作的开展需要员工的大力配合,为其奠定人力资源基础,无论是专业化的财务部门员工,还是涉及到财务管理工作的普通职工,首先都需要对财务工作有足够清醒的客观的认识,避免主观上的排斥对工作开展的拖延。当前,财务管理理念的僵化主要体现在管理措施缺乏人文关怀,对经济效益的过度重视打击了员工的工作积极性,员工在这样的体系之下难以形成对工作开展的认同感。
3.施工企业财务体系不健全,欠缺财务预算工作
建筑施工企业与其他行业发展相比,拥有其独特的突出矛盾,即行业成本审核管理缺乏有效机制。财务管理能否真正发挥其预算审核作用,与财务管理体系是否健全有着重要联系。当前财务管理体系不健全,内部管理人员之间的工作划分不够清晰,存在职权不明的现象,而财务管理当前的滞后性以及财务预算工作的欠缺,都极大地阻碍了财务管理效用的发挥。财务体系的不健全还体现在企业本该进行的常规财务审核工作没能得到开展,而财务管理工作所制定出来的措施也缺乏实施的力度。除此之外,企业欠缺财务预算工作,难以对企业工程项目进行很好的管控,导致了其经营与管理两方面都难以提升,制约了企业的发展。财务预算对于企业而言,起着导航的作用,能够有效规避企业风险,而财务预算工作的欠缺,一方面难以很好地预测市场动态,另一方面也造成了企业财务管理体系的不健全。
三、促进施工企业财务管理与成本核算的对策与建议
1.增强对财务管理工作的重视,完善专业人才培训机制
对财务管理工作的重视是由企业的盈利性质所决定的,在科学的财务管理与成本核算工作体系之下,能够为企业实现利润的最大化。对于施工企业而言,内部各部门的成本、费用以及收支等达到合理管控,才能够促进全企业经营目标的实现。我们知道,对于施工企业而言,运作主要分为经营与管理两大方面,在企业管理方面,要增强对财务管理工作的重视,对财务管理工作有全面的科学的认识。企业在施行财务管理工作时,一定要加强对项目的监管与控制,通过财务预算、财务控制以及财务计划的配合,促进企业的发展。在企业管理人才的培训方面,首先要建立起完善的培训机制,利用现代的信息网络进行课程教学,使相关工作人员能够完全满足企业发展对其作出的岗位技能要求。
2.健全财务管理体系,吸取先进经验
财务管理体系的健全,首先需要在全企业树立以财务管理为核心的理念,从制度上保障财务政策与措施的力度。企业内部的财务部门需要设立专职的财务管理与成本核算职位,在内部培训的基础上进行人力优化,保障主管人员都能够在措施落实上发挥作用,培养员工的主人翁意识,从而能够以饱满的热情和积极的态度投入到企业的财务管理工作中去。相较于国外已经发展成熟的成本管理体制,我国的基础薄弱,技术落后,需要在起步阶段吸收借鉴先进经验,如国外企业建立起的与财务管理配套的薪酬管理以及“一岗多薪”体制,为我国企业当前的冗员现象的解决提供了借鉴。
3.强化成本管理与内部控制
施工企业的成本管理可以从以下方面入手:首先是规范成本预测,并制定出明确的项目目标。成本预测工作是在项目开展之前就需要进行的,主要功能在于通过责任化的管理机制强化对成本控制的重视,并能够有效规避项目开展过程中的资金浪费现象。其次是要做好项目过程中的成本管理工作。对项目的建材采购、施工进度以及相关的机械成本费用与管理费用进行合理有效的控制,并通过强有力的过程监督,保障企业咋项目施工过程中实现效益最大化。而企业的内部控制工作则是对企业资源进行全面优化的必然选择。严格的内部控制体系之下员工工作效率以及工作技能都将得到大幅度的提升,一定要保障各部门工作信息与沟通交流渠道的畅通,同时要用长远的眼光和控制措施保障企业的长远发展。
四、结语
财务管理作为现代化管理方式,架起了企业的财务与管理之间的桥梁,为更大程度地实现企业的经济效益奠定了管理基础。现代建筑施工企业常规运作,不仅仅是依靠项目的完成,更要从科学系统的管理角度入手,保障经济活动的顺利开展,提升企业的市场竞争力。企业在实施财务管理与成本核算时,可以吸收借鉴国内外的先进技术与经验,但要结合本企业的实际情况,探索出一条真正符合企业发展的管理之路。
1公路工程施工企业成本管理的原则
公路工程施工企业成本管理是一项系统化、整体化的体系,不同控制手段之间是紧密联系的,其控制体系。施工项目成本控制将“成本控制”理念上升到了企业战略层面,首先重视事前策划,经过成本分析和成本预测编制实现成本控制,并且在成本控制过程中做好“三步走”:统计核算、业务核算以及会计核算。除了要注重成本数据采集的准确性之外,还要重视资源消耗量,形成“标准成本”、“差异分析”和“目标控制”成本控制体系。公路工程成本控制应该满足相关国家标准规范,在施工过程中分析实际进行进度和成本投入的差异,并且调整相应偏差,实现成本控制的目的。公路工程施工企业成本管理应该按照以下原则进行管理:开源节流原则、全面控制原则、动态控制原则、目标管理原则、节约原则和例外管理原则、责权利相结合原则。其中成本全面控制原则是核心,全面控制要求成本全员控制、全过程控制,并且结合动态控制原则,将控制重点放在工程基础和结构成本控制方面,形成计划、实施、检查、处理一体化的控制体系。
2公路工程施工企业成本管理面临的问题
2.1传统成本管理理念影响,管理思路上缺乏成本意识
我国公路工程长期受到传统计划经济的影响,成本控制很难满足市场经济发展的要求,诸多公路工程施工企业对于成本控制要求只有一条:降低资金投入,但是对于质量控制缺乏力度。更有甚者,某些企业将成本控制看作财务部门的事情,对于施工人员和其他人员没有关系。某些施工企业为了经济利益,实行“先干后算”的政策,对于工程项目的市场材料价格和价格变动的准备不充足,造成企业缺乏竞争力,而且无形之中增加了资金和成本投入。
2.2成本管理内容不科学,管理方法僵硬、不灵活
成本管理不仅仅是资金投入的管理,而且包括时间和资源投入管理,但是我国当前成本管理过分注重资金投入管理,很难全面控制工程项目。成本管理方法僵硬不灵活造成了成本投入“五高”现象:项目质量成本高、项目时间成本高、项目物料成本高、项目设备成本高、项目管理成本高。特别是项目物料成本高,有些单位能够达到60~70%,将过多的物料拉入施工现场,不但占用了施工场地,而且带来了管理风险。施工完毕之后,剩余的物料堆积难以处理,严重影响了成本管理的效率。
2.3合同责任成本不明确,技术管理和经济管理脱节,统计信息失真
合同责任成本不明确,造成现场施工材料胡乱堆放,无人管理的现象。材料领取的时候出现顶替领取的现象。施工过程中施工流程不规范,经常出现操作不合格的现象。技术管理和经济管理相互脱节,特别实在招投标阶段,项目评估不准确,造成了资金投入增加,无形之中增加了成本管理的难度和险。忽略市场价格分析,缺少相应信息资料,造成概预算不真实,成本预算方法比较落后,很难形成有效的成本预算管理。
3提高公路工程施工企业成本管理的几条措施
3.1施工前期的成本控制
施工前期首先要做好成本预测,根据相关设计图纸、技术资料和施工方法、顺序、形式进行行之有效的控制分析,并且制定出科学、合理的施工方案。施工前期成本预测分为“经济效益”和“管理效益”两个部分,主要内容包括:工程量清单、工程图预算编制和成本控制计划。工程量清单要将市场价格变动情况考虑在内,保证企业在取得最大经济效益的同时能够有效规避市场风险。投标报价成本控制要经过多个工程师复核来确认工程造价,采用不平衡报价策略,减少细目报价。中标后预算编制要按照规定的计算标准、计算方法进行编制,比如采用WBS原理或者标准作业成本法将工程进行划分,保证成本目标控制的匹配性。
3.2施工过程中的成本控制
公路工程过程中成本控制首先要加强施工任务单和相关材料的管理,并且对子项目进行验收,记录工程内容、工程质量、实际消耗人工、实际消耗材料,为成本控制提供可靠数据。核对任务单和成本限额单,分析偏差原因,并且进行有效纠偏。实行月核算制度,对于每一个月的成本投入进行分析,重视成本异常现象,及时查明原因,果断纠正偏差。在月成本核算基础上实行落实责任制,加强合同管理,可以采用香蕉曲线或者赢得值法进行偏差控制,组织纠错法要求全员进行,技术措施强调控制措施的采用,做好资金控制和指出控制,合同控制要求相关部门进行现场调研,对于拖延工期或者质量低下的情况,根据相关合同规定进行索赔,如果遇到严重拖欠情况,可以终止合同。定期进行检查,检查成本控制责、权、利的落实情况,如果发现成本偏高或者偏低的情况,及时纠正差异。
3.3交竣工验收阶段的成本控制
交竣工验收阶段成本控制应该快速准确,杜绝扫尾“拖拖拉拉”的现象发生,重视交竣工验收工作。验收之前,收集好各种书面资料,并且交付给甲方进行备查,如果涉及到资金投入应该交由甲方签字,并且列入工程预算之中。及时办理工程结算,按照公式(1)进行:工程结算造价=原施工图预算±设计变更(1)预算结算之前,项目预算员和成本管理人员应该进行一次核实,然后交由财务部门进行支付。引进ERP系统,实现财务、业务一体化管理,在“限”和“额”两个字上做文章。工程保质期期间,项目经理制定特定的责任人作为保修工作,根据实际情况提出相应的保修计划和计划费用,并且以此为依据控制保修费用的支出,进而实现成本管理目的。
4控制公路工程施工企业成本的建议
控制降低公路工程施工企业成本的方法有很多,概括来说,应该做好以下几个方面:工程材料管理、机械管理、人工管理、施工管理和质量管理。
(1)工程材料管理。施工图纸是材料准备的重要依据,工程材料使用应该做到场光地净,施工需要多少材料进场多少材料,达到最佳供给状态。工程材料的采购和供应应该按照“质量高价格低廉”的原则进行,采购人员做好市场调查,综合考虑质量、价格、运输距离等因素,杜绝出现停工待料和二次搬运的情况发生。工程材料的验收与保管应该做好事前控制和防御工作。工程材料定额管理以限额用料为基础,做好工程材料质量管理,不合格的材料不准进场。
(2)机械管理。机械管理的基础是正确选配合理使用机械设备,提高设备的利用效率,按照自有机械和外租机械平衡的原则,在确保生产需要的同时,加快施工速度。机械使用实行责任制,将设备使用效益和操作人员个人经济挂钩,做好机械管理和维护工作。
(3)人工管理。应该做到“以人为本”。防止人浮于事,局部施工采用承包制度,激发工作人员的积极性,提高劳动生产效率,降低成本投入。定期进行培训,提高工作人员的积极性,最大限度降低成本资金投入。
(4)施工管理。采用先进的施工方法和施工工艺,搞好现场协调工作,加强全过程质量管理力度,避免出现返工现象。充分利用公路工程工作面狭窄而长的特点,实行分段施工,合理安排工序,尽可能减少间歇时间。
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企业成本管理问题是企业管理中最为核心的问题,对企业的生存和发展起着直接而关键的作用。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
摘要:
随着社会经济发展速度的不断增加,行业竞争也愈加激烈,企业利润空间也受到了很大的影响,特别是最近几年经济下行,对企业成本管理造成的影响也在不断增加,在工业企业中更是如此。企业成本管理情况会决定企业运营和应力情况,并且还会给企业生存发展造成影响,工业企业只有降低成本提高质量,才能够切实提高其在市场中的竞争力,获得更好的发展机会。
关键词:成本;会计管理;问题;策略
随着经济全球化的发展,市场竞争也愈加激烈,这不但给工业企业发展带来了一定的机遇,还带来了很大的挑战。怎样抓住当前的机遇,迎接挑战,是很多企业都面临的重要问题。成本管理则是企业发展的命脉,工业企业做好成本控制,能够给企业良性发展奠定基础,对企业竞争力提高作用重大。
一、我国工业企业成本管理存在的主要问题
(一)企业成本管理理念落后
现在我国很多工业企业进行成本管理时,相关的理念比较落后,甚至很多企业将成本管理简单粗暴的理解成为采取措施降低成本。此处的成本降低的基础并不是产品质量的提高。现代化成本管理理念需要企业在保证产品质量的基础上,通过先进的技术和科学的管理手段来降低企业的生产成本,占有更多的市场。现在工业企业想要通过成本降低来获得更大的市场存在一定的难度,所以,企业管理者需要先全面的了解成本控制理念,绝对不能够通过生产过程中的偷工减料来降低成本,而是应该采取有效的手段,合理控制成本。工业企业在进行成本控制的过程中不但需要关注成本有没有下降,更重要的是看工业产品的市场效益有没有切实提高[1]。
(二)工业企业进行成本核算时手段落后
随着科技水平的提高,工业企业也得到了快速的发展,但是传统的核算手段无法跟上市场的变化。并且很多中小型的工业企业并没有认清当前形势,无法根据环境变化进行核算方式的更新。以往的会计核算方式给企业管理层造成了很大桎梏,财务人员也没有进行思维创新,这也导致了企业财务结果可比性较差,不具备现实意义,不能够给企业的发展提供指导。
(三)管理部门不够专业
我国很多工业企业都没有进行专门成本控制管理部门的设定,对于企业的生产经营成本没有进行合理的预测、分析,控制更是无从谈起。在工业企业中,成本数据的来源往往是财务综合成本。进行成本管理时,指标主要包含了边际贡献、生产成本、总贡献、变动成本以及固定成本等,企业并没有设立固定的部门来管理企业的成本,企业也无法及时的获得相关数据,合理分析企业成本,无法有效的对成本进行控制,给企业可持续发展造成很大影响[2]。
(四)成本信息真实性较差
工业企业在进行成本核算时,往往仅仅重视材料,而没有认识到人工以及售后等方面的成本,这也直接导致了企业进行成本核算时,相关的数据不够全面,无法准确的对产品寿命周期进行评价。企业采取的核算成本不够恰当,也没有有效的进行成本管理,而企业为了达到自己的目的,会造假财务数据,隐瞒企业的亏损情况。
二、工业企业做好成本管理的策略
(一)树立正确的成本管理理念
在工业企业中,相关工作人员的设计规划、生产运营以及成品成本关系不够明确,这也直接导致了企业获得的会计信息准确性较差,所以,相关管理人员必须对企业成本构成以及控制策略进行深入的研究和分析,并根据需要进行成本管理理念的强化,确保建立的成本管理理念真正科学[3]。企业还应该做好宣传工作,让全体员工真正的认识到全面预算控制的重要性,从而确保工作人员能够对企业财务特征进行正确的认知,并积极主动的参与到经营成本控制中去,将全面预算管理的优势真正发挥出来,提高企业员工工作的主动性和积极性。
(二)做好工业企业成本信息化管理工作
工业企业想要做大和做强,离不开信息化管理技术的支持[4]。而工业企业想要健全和完善成本管理信息化成本,便需要将计算机技术作为核心,利用先进的科学技术代替以往的成本管理模式,切实提高企业财务工作人员本身的专业化素质,根据需要定期培训企业的员工,切实提高企业财务人员的专业素质,这样财务人员才能够认识到企业生产经营过程中成本管理的重要性,并采取措施做好成本管理工作。
(三)工业企业必须提高自身资金管理的水平
资金是企业生产经营和发展的基础,特别是在工业企业中其资金的流动性比较强,这便要求企业必须重视企业资金管理能力的强化,对于企业运营资金必须科学运用,确保留存的资金比例合理。但是若是工业企业没有全面考虑到流动资金的使用效率,那么很容易出现过分投资的情况,对于项目精细化分析往往会轻视,这种情况的存在会给企业利益造成影响[5]。所以,工业企业必须认识到资金管理水平提高的重要性,进程管理办法的创新,对于企业资金成本必须有效的进行统筹,切实降低产品资金占用率,从而给企业经济效益提高奠定良好基础
三、结语
在工业企业中,做好成本管理,对企业利润提高、市场竞争力提高和市场经济制度的完善有着重要作用。工业企业在进行管理时,需要将成本管理放在中心的位置,对于成本核算数据必须合理的分析,切实提高工业企业成本核算的准确性,并合理运用和掌握相关的数据。企业为了做好成本管理工作,还应该设立符合企业需要的成本管理考核制度,不断提高工业企业工作人员的效率,切实提高企业经济实力,给其长远发展奠定良好基础。
参考文献:
[1]王书霞.工业企业成本管理存在的问题与对策[J].会计师,2013(05):70-71.
[2]徐丹.工业企业成本管理存在的问题及对策探析[J].现代商业,2013,(18):156-157.
[3]郝福锦.新经济下的工业企业成本管理的策略研究[J].科技和产业,2009,(04):47-49.
[4]刘文霞.浅析工业企业成本管理的现状与对策[J].会计师,2014(17):35-36.
[5]余正琼.工业企业成本会计管理存在的问题分析及对策[J].知识经济,2015,(04):123.
摘要:
目前我国经济发展进入新常态时期,外部经济环境越来越复杂,企业之间的竞争压力日益增大,传统的成本管理已经不能满足目前的企业发展环境,需要构建新的成本管理体系。成本管理作为企业内部控制制度中重要内容,对企业发展起到至观重要的作用,做好成本管理,可以有效控制企业资金链,并增加企业管理质量。本文就目前企业成本管理中出现的问题进行分析,并提出改进措施。
关键词:成本管理;内部控制;措施;问题
一、企业成本管理体系的重要性
(一)成本管理能够增强企业的内部控制
成本管理本身是企业内部控制中的重要内容,对提升企业内部控制质量有直接的推动作用。企业在进行成本控制制度建设时,可以及时发现问题并及时改进。在企业的实际操作中,形成的成本以标准为中心,尽量达到或低于标准,这就促使各个成本控制的责任中心加强管理,厉行节约,从而提高整个企业的经营管理。
(二)成本控制能够增强企业成本资料的准确性
企业的成本控制是贯穿于企业整个生产过程中,而成本控制的一项重要内容就是在于监督成本计划的执行情况,并纠正不利差异。因此,企业成本控制可以直接提高企业的成本资料真实性。
(三)成本管理的直接作用是降低企业成本
新时期,成本管理的概念比较广泛,除了降低企业生产成本外,降低企业管理成本、人力成本等都属于成本控制范围,企业可以通过成本控制节约企业资源,提高资源的利用效率,从而提高企业的效益。
二、目前我国企业成本管理中出现的常见问题
(一)企业自身价值补偿不足
随着企业面临的外部经济环境越来越复杂,使得很多企业的自身价值补偿不足。企业所生产出来的产品,除了人工成本、原料成本、研发成本、销售成本外,产品流通与运输成本都逐渐走高,使得产品的剩余价值不足,也无法转化成企业的直接利润。企业自身价值补偿不足问题,是阻碍企业经营发展的重大问题,严重的会导致企业倒闭破产。
(二)产品损失成本在持续增长
一个现代企业的成本与企业的生产设备、生产技术等方面有密切的关系。很多企业因为没有成本管理概念,或在成本管理制度设计过程中,没有重视对产品损失成本管理的重视,所以导致企业的生产设备老化、生产技术的不足等现实问题等不到及时解决。这些企业由于在生产原材料的选购上缺乏先进的成本管理系统的理论支持,缺少对选购工作的监督力度,使生产需要的原材料存在质量差、与采购回来的原材料和生产不对口的问题,加大了原材料在企业生产过程中的使用难度,并且直接降低了原材料在生产过程中的利用率,给企业造成了巨大的浪费,从而间接减少了企业的剩余价值。
(三)企业成本管理观念老旧
企业成本观念老旧主要体现在对成本管理的重点一直放在“薄利多销”方面,没有实现全面成本管理。全面成本管理需要企业不仅重视对生产的成本控制,还要突出对企业管理成本、制度成本的控制。很多企业忽视了这些隐性的成本。另外,很多企业也缺乏市场理念,对市场的反馈信息研究力度不够,没有完善的分析评价系统,而且企业没有及时根据市场的需求进行生产调整。很多企业的成本管理方式单一,一味的追求降低单个产品的成本,希望通过增加产品的销量提高利润,忽视创新元素。
(四)成本管理没有与企业长远发展目标相结合
很多企业为了短期的利益,实行了成本管理的短期行为,没有与企业长远发展目标相结合。因为我国一些行业的法律法规不完善,很多企业利用法律漏洞为企业牟利。例如,我国对承包经营的相关规定不明确,较为模糊,使得企业利用这点,大量承包方只是做利润相对高的那部分工程,造成工期延误,工程质量差等问题,这些短期工期的行为,对企业的损失巨大,直接增加了生产成本,给企业的成本管理带来重大损失。
三、增强我国企业成本管理体系的相关措施
(一)提升企业的综合价值
提升企业的综合价值可以有效弥补企业自身价值不足的问题,可以实现产品的剩余价值转换成企业利益。随着我国社会主义市场经济体制发展越来越越完善,企业必须提高应付市场变化的能力,然后不断提高企业的综合价值,树立科学发展观。企业在硬件价值上,要对生产工具、设备进行更新,提高企业的生产效率。软甲价值不如赢佳价值体现的直观,要进行细致的梳理和考察。软件价值构建主要体现在人才的招聘和培养,对管理系统的完善,同时在制度上,要及时对管理系统进行更新。
(二)增加产品的业务创新改造
消费者对新事物的好奇还有需要时现代企业竞争的有利武器,一个现代企业的创新能力是一个现代企业发展力的重要评定项目。企业的成本管理不能盲目追求产品生产环节的成本控制,还要努力创新产品,根据消费者的需求对产品进行升级改造。这虽然在初期可能会给企业造成一定的成本上升,但是在产品投入市场后,就会给企业带来巨大利益。企业增强创新能力,要注重创新性人才的培养,而且要时刻注重把握市场动态,要有企业发展的长远眼光,不能局限于短期利益从事短期行为。在业务管理方面,随着工业化的深入发展,很多业务都有专门生产的企业,企业可以对一些不重要的业务进行虚拟生产出去,缩短成产时间,从而实现压缩劳动力成本的目的。
(三)制定科学的预算管理方案
提高预算管理水平可以直接有效的实现成本控制效果。企业要确保预算编制的科学性,保证预算编制具有权威,强化预算执行,对需要追加预算的业务要进行严格的审批,保证企业的资金在可控范围内。企业在制定预算控制管理方案时一定要以市场还有成产资料反馈回来的最新的信息为依据,把网络技术还有计算机作为预算控制管理方案的科学手段,提高信息处理的准确性。企业还要加强内部控制制度的建设,将内部控制制度作为预算管理体制的依托,并建立科学的绩效考核体系,督促预算管理部门提高效率,保证预算管理的质量。
四、结语
成本管理体系是现代企业内部控制制度中的重要环节,企业不能再秉持传统的一味的降低生产成本思想,要树立全面成本管理的观念,从制度、产品创新等方面实现对成本的有效控制。同时企业的成本管理要与企业发展的长远目标相结合,不能为了短期利益而忽视了长远发展。企业只有建立了科学的成本管理体系,才能实现健康稳定发展。
参考文献:
[1]尹树博.弹性标准成本法与作业成本法耦合系统下的企业成本会计管理分析[J].财会研究,2010(08).
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[3]万寿义,郭进.论战略成本管理业绩评价体系的构建[J].贵州财经学院学报,2009(03).
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建筑业作为我国一大支柱产业,它联系着整个国家的经济命脉。然而,随着全球性的竞争愈发激烈,近几年越来越多的国际性建筑施工单位涌入国内,使我国建筑施工企业面临的经济、社会环境发生了很大变化,那么企业要使自身立于不败之地,必须致力于提升企业核心竞争力。提高企业成本管理水平,降低施工成本成为各建筑施工企业适时发展的必然选择。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:建筑施工企业成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:随着社会经济的不断发展,建筑市场竞争越来越激烈,加上近年来国家对房地产市场的调控,建筑施工企业面临的困难也越来越多,建筑施工企业为了在困境中生存,必须加强成本管理。文章分析了建筑施工企业成本管理的重要性,阐述了建筑施工企业在成本管理中存在的问题,并针对这些问题对建筑施工企业加强成本管理提出了建议和对策。
关键词:建筑施工企业;成本管理;问题;对策
互相独立的建筑公司作为竞争对手,要提高核心竞争力,要最大限度地优先发展自身的经济利益,并且保证房屋的建设质量,把管控成本、提高经济利益作为焦点,只有这样才能获得最大的价值,降低成本在建筑企业中也是成本管理的关键。然而,从工程造价管理的现状看成功进行成本管理的建筑公司很难找到,许多公司还有很多问题需要解决。为了更好地管理和优化成本控制,促进成本管理,加强建筑公司的发展,我们要更加努力。
首先,最低化原则。施工中的成本控制,需要通过各种手段来降低工程造价管理成本,实现成本控制可以达到的最低目标。目标成本的确定是其中一个很重要的组成部分,应注意减少可以避免的成本以便增加计划的可行性,考虑达到最低成本的可行性,但绝不能片面追求低成本,降低设施建设和质量水平。其次,全面控制原则。需要控制成本不是单独一个部门,或者是什么个人的事,而是整个企业范围内所有人通过全过程的管理,从开始到结束各个环节的有效控制,才能把建设成本降低的目标完成。
其三,动态控制原则。成本控制应强调的是,在施工过程中中间控制的过程,实施中和施工准备阶段施工过程的“动态”控制,预计成本目标在每个中间阶段都会改变,施工过程中要有调整阶段,每个结算审计阶段结束后,都要充分掌握变化着的成本和预算。其四,责、权、利相结合管理原则。目标成本管理要体现以下内容:目标成本的订立和分解,责任制的分配和执行力的提高,评价预算和修正预算,改进方法,以及对于相关责任人的奖励和惩罚措施。执行问责制,可以大大降低工程成本,将责任直接从项目经理链接到整个项目管理班子,让他们意识到降低成本关乎他们的切身利益,这样可以调动整个项目管理班子的积极性,让他们从自我开始进行成本控制,以便提高企业的经济效益。
2.1 投标阶段的成本管理
具有竞争性的招投标是否能拿下,将直接影响企业的利益。但是因为不规范的建筑环境,施工单位希望能中标,往往会以最低价的方式进行投标。这一点就要求企业能更有效地进行成本管理,例如施工现场管理、采购管理等,因此,投标价格科学、合理的计算,显得由其重要。
对于标价的降低,应确定保证不能亏损。投标过程中的成本,比如编写标书的成本,人员差旅的成本,相关咨询的成本,异地办公的成本,人员招待的成本等。如何核算这些费用,没有相关文件进行明确规定。所以,提高招投标的成功率,节省差旅和人员费用的支出,降低相关成本成为如何降低企业支出的重要组成部分。建筑施工企业应当建立专门的招投标机构,用于招投标,不断提高人员素质和相关责任的分配。通过认真核算的投标报价、合理的形式分析,一方面,可以提高中标的概率,另一方可以从总量上控制相关的投标的费用。
2.2 加强材料管理
因为材料成本在工程总费用所占比例最大,在某些大型设备安装项目中的比例高达百分之七十,所以,如何节约材料的成本,成为降低工程成本的重中之重。项目部的材料管理部门要严格规定和要求所必须的工序和过程。主要是为了提高材料接收和存储方面的规划,以减少各方面损失,节约采购成本,合理堆放材料,尽量进行组织材料分批进入场地,以减少或者避免再次搬运的可能,严格进行建筑材料进场前的验收工作和根据工程进度进行材料采购,制定和实施节省材料的技术举措,合理分配和使用建筑材料,修旧物资回收和所有资源的综合利用。
2.3 加强劳务管理,控制人工成本
拿建筑劳务分包企业来举例说明,用加强劳动管理的方法来控制人工成本。这样,劳动力成本管理成为项目的重点,要加强对劳动力的预算控制。成本管理首先要真正了解分包内容,努力实现单位价格最低,已经包含的工序不进行重复的计算;现场管理应确保最大限度地减少零星的劳动人员和额外的劳动力。如果有零星劳动力和额外的劳动,就更难以控制劳动力成本,为了便于控制,可以分包部分项目,减少过程中发生的建设成本和人工成本。
2.4 加强设备管理,提高机械使用率
为了加强机械的控制和管理,我们要正确分配和比较合理地利用机械设备,积极维修机械设备,提高机械利用率和可操作性,这样可以加快进度,保证施工质量。在购买设备前都要进行经济比较和技术分析,在设备购买或是提出解决方案之前,为了获得最好的收入所得,对于施工方案的编制项目,必须达到施工质量和施工工时的前提下,最大可能地利用工程机械,并力争最短时间的利用机械,以便最大限度地提高机械效率。应该积极进行维修和保养机械设备的工作,操作者应行使日常维护机械设备的规程,使其处于正常状态。
在某路段防风提速的项目操作中,要求进和行成本核算,以便控制总成本,增加利润,表1是工程项目成本计划表,列举所有项目所产生的成本,和可能可以降低的数量,对于成本的预估和降低预算起到一个关键作用。
总项目降低预算完成后,又将要求提到了各个项目分部,项目分部也提交了工程降低成本计划表,见表2。
有关项目部门与施工队进行合同的签定,以便可以根据每个项目分部降低工程成本的计划来实施,而且要按月上报降低成本的情况,制成表格,并且进行成本的核算和控制,时刻监督,表3、表4为实际成本情况。
通过分析工程项目成本控制情况,得出以下结论:
①节约成本八十六万四千三百二十元,降低了预算的百分之七,在这之中关于人工的费用节约了千分之三点五,有关材料的费用节约了近百分之十,机械使用相关的费用节约了百分之十。实际的付出成本大概降低了百分之七,基本上符合降低计划成本百分之七点六的目标。
②但是间接的成本付出只节约了四万五千元,与预估的成本进行相比分析,发现只降低了百分之六,却没有达到计划中要求的降低成本百分之六点五的要求,这说明了间接的成本没有按预算下降。
③总而言之,这个项目的实际成本相比降低了近百分之七,与计划成本基本符合,这一点说明成功地完成了成本管理。
综上所述,不断衰退的全球经济和日趋加大的企业竞争下,如果想要企业利润最大化,在工程投标前必须对工程进行成本核算,施工过程进行成本管理,努力做到开源节流,控制成本,增加收入,努力实现提高效率。
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工程造价管理是运用科学、技术原理和方法,在统一目标、各负其责的原则下,为确保建设工程的经济效益和有关各方面的经济权益而对建设工程造价及建安工程价格所进行的全过程、全方位的符合政策和客观规律的全部业务行为和组织活动。以下是读文网小编为大家精心准备的:从造价管理角度浅谈施工企业成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:长期以来,施工企业在项目管理中普遍关注施工管理中的风险,例如资金筹措、进度、质量、安全、款项拨付等,对于造价控制却未高度重视。随着中国房地产行业在过去十几年的疯狂奔跑,房地产商在这场竞赛中迅速成长并成熟起来,每一步都精打细算,严敲细推。施工企业在面对新的市场情况下,利润看似丰厚但稍有不慎便成为镜中花、水中月。该文依据研究者多年实际工作经验,从造价管理的角度去阐述施工企业的成本管理问题。
造价管理对施工项目各个环节风险控制的关键。从广义上说,造价管理从项目投资决策阶段一直持续到项目竣工结算阶段,而在投资决策阶段造价管理的重要性占80%~90%。但在该文中,讨论的重点是作为施工企业,从投标报价至竣工结算过程中如何有效规避投资风险,合理获取最大利润。
1.1 读懂招标文件
对于招标文件中将影响日后结算的信息要有足够的敏感度。
1.1.1 招标范围
招标范围界定工程中哪些内容属于投标报价范筹,只有明确了具体承包范围才能避免将来因为界定不清造成的索赔麻烦。因此,对于招标文件及图纸中未明确或界定模糊的范围需要提出疑问让发包方明确。
1.1.2 施工工期
作为有经验的施工企业,对于招标文件提出的施工工期,应综合考虑各种可能出现的因素来权衡是否合理。若存在不合理的情况应向发包方提疑,或在投标报价中考虑赶工费用,以降低风险。
1.1.3 质量要求及安全文明要求
不同性质的发包方对质量及安全文明措施也有不同要求。明确发包方的要求,才能在投标报价中考虑需增加的费用或可降低的成本,增加竞争能力。
1.1.4 材料参数及品牌要求
对于招标文件中对主材的技术、外观、品牌、特殊性能等要求均要进行调查了解。不仅要了解材料的市场价,还要了解材料的合同价,并对可能的变化提前做好应对措施。如果招标文件中对此没有特别注明,那么施工企业也很有必要在投标报价中做好这方面的备注与说明。
1.1.5 承包方式
不同的承包方式直接决定施工企业报价的方式。例如包工包料,而大多数主材甲供,则重点考虑损失的材料差价部分的收益及现场保管费用;如包工不包料,则重点考虑工期长短对人工单价的影响等等。
1.1.6 合同价格形式
合同价格形式主要有总价合同、单价合同、成本加酬金合同,总价合同区分固定总价合同和可调总价合同。不同的合同价格形式适用于不同的项目情况。
(1)固定总价形式:这种形式的合同适用于工期较短(一般一年以内),对最终产品的要求清晰、明确的工程项目。这就要求项目设计图纸完整齐全,项目工作范围及工程量计算依据确切。施工企业报价时重点注意施工任务范围。
(2)可调总价形式:这种形式总价合同的一种,它是按“时价”进行的。在合同执行过程中,因为通货膨胀等因素使价格上涨,因而对合同总价进行相应的调值。因为有了调值的保障,其适用于工期大于一年的总价合同。
(3)固定单价合同:这种形式一般适用于没有施工图、工程量不明却急需开工的紧迫工程。
1.2 研读前期资料
发包方提供的前期资料中,地勘资料尤为重要。详细认真地熟读地质情况,才有可能对接下来措施方案的报价做到心中有数。而这部分的报价将最大程度地决定施工企业承接项目的利润。如果未经细读随意报价,当真实的施工情况出现在面前时,有可能是个无底洞,那时候进行索赔将会尤为被动。
1.3 重视现场勘察
投标前的现场勘察是投标报价的基础工作,现场环境情况对工程造价的影响主要有以下几个方面。
1.3.1 周边环境情况
周边交通是否通畅、邻近建筑物对拟建项目是否有影响、周边社区对工程开展是否有各种制约因素等。
1.3.2 现场场地情况
现场场地是否为净地、三通一平是否到位等。
1.3.3 场地地质情况
现场地质为山地、沙地、淤泥地或是岩石地带;原场地用途等。
只有对现场情况充分了解,考虑可能出现的措施性风险,施工企业才能在报价文件中将风险尽量规避。
1.4 关于投标报价策略
不能把投标报价简单地当做工程预算或投标文件来看,而应该把其当做结算文件来看,在报价文件中将结算思路埋设进去,争取结算时站在主动的立场上。
(1)对于桩基工程、基础工程、结构工程等可尽早回收款项的项目可适当提高报价,减少资金压力。
(2)对于后续工程量有可能持续增加的项目,可适当提高单价;而对后续工程量有可能持续减少的项目,可适当降低单价。
(3)预计今后不太可能产生变更的项目,可提高单价,将利润隐藏在里面,如结构工程;预计今后极有可能产生变更的项目,可降低单价,为以后变更预留空间。施工企业通常认为装修项目利润厚,在报价时将这部分单价抬高,而没有提防房地产项目经常在装修项目上进行优化变更。当设计发生变更时,开发商按照合同约定将原单价进行调整或重新定价。一旦进入这道程序,原先隐藏在里面的利润将全部被挤走。
(4)图纸设计不规范或不明确,后续需要变更者应按情况确定报价策略。
(5)打足措施费用。施工组织设计做为施工企业报价的一部分,很多时候仅仅被用来当做报价文件使用,而对组织设计中提到的措施性方案,发承包双方均没有给予足够的重视。而做为施工企业,一旦报上施工组织设计,意味着施工过程中所有的措施性项目一次性包干到底,几乎没有任何可调整余地。这就导致施工过程中太多不确定因素的风险变相地由施工方承担。 同时,施工企业也放弃了将利润点隐藏在措施费中的好机会。 1.5 风险提取
所有的报价均应以风险承包范围为基础进行。风险承包范围如果在招标文件中未予以具体说明,施工企业在进行投标报价时必须清晰、具体、明确地阐述。规范文件中对风险范围的描述较为笼统或公式化,当发生索赔纠纷时难以参照。施工企业应根据自身经验,不拘巨细,详细地整理风险范围,使其具有唯一性,才能保护自己的利益。如主材价风险包干,应具体明确材料名称、规格、浮动范围、包干内容等;土方工程,应明确土方部位、范围、土质、运距、转运情况。
案例:某一住宅小区,分A、B标段。开发商对阳台栏杆做了统一变更,将原设计2.5厚型材更换为1.5厚。按合同约定,材料规格变更时,原报价单价重新定价。A标段施工企业在投标时按预算定额报价,并调高主材单价。此时重新定价,所有主材按市场价替换,不但利润尽失,还要贴人工费给班组。B标段施工企业在投标时虽然也按预算定额调高报价,但调高的只是材料消耗量,并在报价文件中说明,合同中约定的重新定价仅对变更的材料价调整,消耗量不调整。因此,虽然主材价也按市场价进行了替换,但因为他们早早地预测到这点,并把利润点隐藏在消耗量而不是单价上,很好的规避了此次设计变更带来的风险,同时获得更高的利润。
合同谈判中除了合同金额、合同工期、付款方式等施工企业关注的重点条款外,还有一些看似属于规范性条文,但却实实在在影响工程费用,尤其是索赔费用的内容,应引起重视。比如双方的工作内容是否具体、清晰,变更条件及索赔方法约定是否明确,前期的口头约定是否也写入合同等等。
很多项目发生纠纷,花费大量精力进行沟通、协调时发现,双方均表示在合同签定前已有口头约定。但因无纸质约束,施工企业无法证明当初的约定,很多时候也只好委曲求全地吞下苦果。
做好以上三个前期阶段的工作,作为施工企业来说,对工程成本的控制已能达到80%,而施工阶段造价管理日常活动主要集中在以下两个方面。
3.1 资料管理
基础资料的收集、整理,签证,进度申报。
3.2 人、材、机的管理
3.2.1 人工管理
一方面是管理人员的管理,另一方面是班组人员的管理。管理人员,尤其是项目经理的综合素质在很大程度上决定了现场施工管理的成效。一名优秀的项目经理不仅能保证项目按时按质安全地完成,同时还能在最大程度上降低施工成本,争取最大利润。
班组人员的管理直接反映在工程实体上。优秀的班组不仅长期拥有固定的团队,而且在团队内部也建立了完善的管理机制。这使得项目从进入施工阶段起就能高效地完成施工任务。
人员管理是施工阶段管理的基础,只有具备专业、高效、高素质的技术团队,才能在接下来的工作中顺利完成施工任务,达成既定目标。
3.2.2 材料管理
材料费占工程造价的70%左右,材料的管理当然是施工阶段的重中之重。对于成熟的有经验的承包商来说,材料管理的重点首先是价格管理。材料员不断询价,更新市场价格、和供应商反复讨价还价,争取最大利润空间,这是每一名承包商的头等大事。但除了价格以外,材料进场后的管理也不可忽视。从材料进场的质量检验到数量清点入库再到材料出库进入施工现场,最后加工、搬运、安装、维护,这一系列过程中对于材料的调运分配、领取制度、损耗控制均到位,才能确实有效地保证材料费被控制在既定的成本范筹之内。
3.2.3 机械管理
机械费用约占工程造价10%。机械费的控制相对简单,参考企业自身情况,考虑采用租赁或是自有机械。过程使用中更为重要的是安全问题。大型机械使用时间较长,机械自重大,高度高,一旦发生安全事故即是大事故。所以对于大型机械的管理应重点放在安全管理上,保障了安全也就保障了项目造价控制的安全。
4.1 基础资料的重要性
面对越来越成熟的开发商和越来越严苛的竞争环境及越来越严谨的审核制度,想在结算审核中争取自身利益,必须拿出过硬的依据。所谓过硬,即结算文件中的每个数据都能经得起推搞、审核;每项索赔事由都有依有据;每个证明文件都无懈可击。这就要求造价人员不仅只是熟悉图纸、熟悉定额或清单规范,还要熟悉现场,设计规范、施工规范,市场,并且要做到知其然且知其所以然。只有对这些基础资料也知根知底,才能在千奇百怪的审核面前有理有据地争取利益。当然,想做到面面俱到不是一朝一夕的事,但做为一名造价管理人员,应把这些作为努力的方向,从而在造价管理工作中日渐成熟、严谨、客观、公正。
4.2 编制、收集、整理
遵循以上原则,造价管理人员对基础资料的编制、收集、整理都会有明确的方向。
4.2.1 编制
需要编制的结算文件主要有:预算文件、工程量计算稿、工程联系单、签证单、说明文件及各种汇总文件。不同的文件编制的重点不同。要让其发挥既定的作用,就必须“咬文嚼字”。咬文嚼字的目的是为了使文件想要表达的意思无歧义,不引起任何争议,使结算顺利完成。
4.2.2 收集
很多基础资料如果没有及时收集,后期很有可能弥补不上,给结算造成一定麻烦。所以,抓住有利时机,及时、快速、完整地收集有利的基础资料也是造价管理人员不可懈怠的工作。
4.2.3 整理
整理资料的过程是一个自我检阅的过程。重新翻出结算资料,把自己放在审核人的角度,以审慎的眼光挑剔眼前的资料,去想像、推算、判断可能遗漏的部分,及时补充,尽量做到查无可查。
造价管理工作究竟是一项怎样的工作,这取决于造价从业人员自身所处的高度而定。工程量计算精确,计价不漏项,这是一名合格的预算人员;工程量计算精确、逻辑清晰,计价完整且合理,这是一名优秀的预算人员;工程量计算精确,逻辑清晰,数据交代清楚,计价不仅完整、合理且能争取到上限或下限,这是一名有潜力的造价管理人员;在完成预算文件的基础上,有目的地进行资料收集、整理、编制,这是一名合格的造价管理人员;不仅能在过程中主动寻求资料,还能在前期先行介入造价控制,采取主动控制,这是一名优秀的造价管理人员;能在投资决策阶段就能对项目实施做出精准的判断,并据此开展一系列投资活动,这是高级造价管理人才。
所谓台上一分钟,台下十年功,一份完美的造价管理方案应该是造价管理人员从投资决策到最终尘埃落定全过程深思熟虑、严格监控的结果。它是严谨、冰冷的科学,同时也是灵活多变的魔方,关键在于是否能透过复杂多变的现象看到造价管理的实质,那么造价管理其实很简单。
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企业降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题……以下是读文网小编今天为大家精心准备的:建筑施工企业全面成本管理的研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
工程项目的成本管理和控制是项目管理的重要方面,也是当前工程企业非常紧迫的任务。当前我国的工程人员还存在成本的控制意识不强、成本管理理念落后和成本管理的技术和制度建设不成体系等问题,造成工程成本降低率低、成本信息失真和超预算现象。
全面成本管理(Total Cost Management , TCM)是一种新的成本管理思想和方法, 它运用成本管理的基本原理与方法体系, 依据现代企业成本运动规律, 以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的,对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式 。而建筑工程项目的全面成本管理是一项在一定的制度下贯穿项目管理活动的整个过程, 涉及从项目投标、中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收直至工程决算的各个环节都力争降低各种耗费, 以获得最大经济效益的动态管理控制活动。其成本控制内容包括人工费、材料费、机械使用费等实物成本与工程项目管理制度形成及运行的制度成本, 主要体现“ 动态性、全面性、全员性、全过程” 的成本管理模式。
1、工程成本
(1)直接工程成本
a.材料费, 指构成工程主体的主要材料、外购结构件和其他材料的价值及周转材料的摊销费。材料成本在建筑企业工程成本中占相当重的比例。
b.人工费, 指支付直接从事建筑安装工作工人的基本工资。
c.机械使用费, 指工程施工使用的施工机械台班费、机械租赁费和机械进出场费等。
d.其他直接费, 指施工现场耗用的水、电、气费用, 现场发生二次搬运费及冬雨季施工、夜间施工增加费等。
(2)间接工程成本
a.工期成本, 指项目经理部为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用, 以及因为工期拖延而导致的业主索赔成本。
b.质量成本, 指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用, 以及未达到质量指标而发生的一切损失费用之和。
c.安全成本, 指为了预防生产过程中发生人身伤害、设备设施损毁等事故, 保证职工在生产中的安全健康及周边环境安全而发生的一切费用和因安全问题而产生的一切损失。
d.资金成本, 指项目经理部在对工程项目流动资金的管理中, 因筹资、垫资、付款等活动而发生的各种费用, 如筹资手续费、信贷资金、存款利息以及资金风险成本。
e.工程变更成本, 指工程变更影响到工程的人工费、材料费、施工机械使用费、分包费和施工管理费等成本费用。
2、制度成本
制度成本不仅包括制度设计与制定的前期费用、制度实施费用、制度运行与摩擦成本, 而且包括制度选择或新制度安排及运行下清除旧制度的制度障碍而获得的市场机会所带来的制度成本, 这种制度成本与制度本身的合理性及与市场和环境的吻合性成反比。对于工程项目管理制度所发生的制度成本可分为形成成本、运行成本和机会成本(制度收益)。制度成本不仅仅是指制定、实施、变革制度所发生的费用, 也包括遵循制度所发生的费用, 更包括制度的效益资本即机会成本。
1、投标阶段的成本管理
在投标阶段,成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况,技术部门提出施工技术措施;生产部门提出施工组织方案和设备配备情况;劳资部门提出工种结构和人员配制;结合招标文件规定的材料供应方式(甲方供应或指定采购地点)确定施工中各种消耗材料(构件)价格;根据施工所在地和现驻地的距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用;财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用;
最后根据招标文件规定的工期要求,按上述方法计算出工程的总体施工费用预算,即完成工程图纸规定内容的直接花费,称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金,再加上投标费用(购标书、差旅费、公关费用等);预计发生交工后保修服务费(保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算,银行撤销户等的差旅费)等费用构成了建筑业企业承揽该工程的全部直接支出,称之为工程预算成本,并依此可做出投标的最低报价。
2、施工准备期间的成本管理
工程中标后,企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。要将计取的间接费用、利润等项目从中标金额中减掉,按国家现行规定,工程税金一般在工程所在地交纳,在确定预算成本中的税金时,先看向业主收取的税金够不够交纳,如果超过或不够时,要按实际应交数予以调整,现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整,先将从业主手中收取的金额减掉,再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划,经企业(或分公司)审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额,不得突破。项目经理部要根据企业(或分公司)的预算成本,编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算,必须遵循客观经济规律,对将要实施的工程项目作出科学的预测。
3、施工期间的成本管理
工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。工程项目施工期间,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实做出正确的预测。
材料的成本控制可从两个方面入手,即消耗量控制和材料价格控制。要严格控制人工费,首先要分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住;还要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过全面施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率;同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。
4、竣工验收期间的成本管理
建筑业企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后,进入工程结算阶段,直到该工程项目所有款项收回结束。在结算前,工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本对比,以发现是否存在中标额(预算)外需要业主签认的费用,如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。一般来说,工程最终结算额=中标价格(施工图预算)+现场签认费用。在业主提出最终结算额前,预算人员必须与财务人员进行认真全面核对,互相补正以免漏项,确保取得足额结算收入。
在实际施工生产经营中,施工企业只有紧紧抓住降低成本这个关键问题,树立全面成本管理理念,坚持成本控制原则和合理的成本控制程序、不断建立健全的成本控制与管理机制、运用科学的成本控制方法,把企业经营管理统一到降低成本、提高企业效益的目标上来,把成本控制细化到施工生产的各个环节当中去,才能形成企业发展的良性循环。
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目前,作为施工单位已完工未结算的存货占主营收入的比重较大,使得企业的资金周转效率降低,企业的经营风险增大。以下是读文网小编为大家精心准备的:施工企业已完工未结算的管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】:对于工程项目来说,为了确保工程项目施工的顺利进行,需要对已完工未结算进行管理。本文通过对已完工未结算的概念和构成进行阐述,并分析已完工未结算的形成原因和已完工未结算项目对施工企业的影响,同时提出相应的政策建议,进而为已完工程未结算的管理提供参考依据。
【关键词】:施工管理 结算管理 项目施工
对于建筑施工企业来说,“工程施工”和“工程结算”是两个特有的会计科目,其核算存在一定的特殊性。按照《企业会计准则》的相关规定:“工程施工”科目核算企业(建造承包商,下同)实际发生的合同成本和合同毛利,企业尚未完工的建造合同成本和合同毛利通过借方余额得以反映;对于“工程结算”来说,通常情况下,是根据建造合同约定,科目核算企业向业主办理结算的累计金额,企业尚未完工工程已开出工程价款结算单累计办理结算的价款通过期末贷方余额得以反映。
在《企业会计准则――建造合同》中,按照相关规定,在执行建造合同的过程中,某一特定资产负债表日,“工程施工”与“工程结算”两个会计科目,借方差额为已完工未结算,反映企业建造合同已完工部分但尚未办理结算的价款总额,在资产负债表“存货”项目下单列项目反映;贷方差额为已结算尚未完工工程,反映企业建造合同未完工部分但已办理了结算的价款总额,在资产负债表“预收账款”下单列项目反映。
通常情况下,施工企业在施工过程中产生已完工未结算;“工程施工”科目与“工程结算”科目在工程完工决算后相冲抵,“工程施工”科目与“工程结算”科目冲抵后余额均为零。
资产负债表上存货项目下反映的已完工未结算项目=工程施工-工程结算=(累计工程合同成本+累计合同毛利)-累计工程结算=(A合同内累计合同成本-合同内累计工程结算)+(B已发生且业主监理同意新增变更的合同累计成本-已发生且业主监理同意新增变更的合同结算)+(C已发生未得到业主监理确认,施工企业先确认部分的累计合同成本)+D累计合同毛利。
通过对上述等式关系进行分析可以看出,对已完工未结算项目来说,其组成主要包括:一是合同内累计合同成本与已完成工程结算差额;二是已发生且业主监理同意新增变更的合同累计成本与已完成工程结算差额;三是已发生未得到业主监理确认,施工企业先确认部分的累计合同成本,施工企业单方面认为可以通过变更工程量和费用进行补偿;四是执行《建造合同准则》按照完工百分比法确认预计总收入和预计总成本的差额。
已完工未结算形成的原因比较复杂,笔者暂从主客观两方面来分析。
等因素的影响和制约,进而在一定程度上导致多种不确定因素影响预计总成本计算的准确性,造成按照建造合同准则计算确定的完工百分比与实际完工进度存在差异。在整个合同建设期内,均衡地确认合同收入费用及利润,这是实施《建造合同准则》的重要目的所在。对于建造工程来说,由于组成涉及多个分项工程,并且在完工时间及毛利率方面,各个分项工程之间存在一定的差异性,并且高低不等。如果按照统一的毛利率来进行确认核算,就会产生毛利率低的分项工程多确认合同毛利的情况,进而在一定程度上产生已完工未结算。②施工企业自身的原因。建造合同的实施,需要企业的经营部门、工程部门等多个部门相互配合,按照规定提供并及时传递相关数据。例如,在经营
市场上存在地位不平等的现象,通常情况下,都是业主说了算,在计量条款方面,业主比较苛刻,对于完工单项工程的质量存在考查时间过长现象。尤其在当前基础建设规模萎缩,建筑市场不景气的情况下,部分业主往往出于某些原因(如项目建设资金紧张)考虑,主观上有意延长计量结算的审核批复时间,有的工程项目业主监理批复周期长达一月有余,从而达到延迟资金支付的目的,使得施工企业形成已完工未结算。
②合同外工程形成的已完工未结算。由于施工现场实际情况与合同约定的情况不符,甚至有的属于“三边工程”(边设计、边施工、边预算),施工企业为确保工程工序的顺利实施和约定的项目总工期,便会产生合同外工程量。施工企业完成的合同外工程量必须经过业主监理确认并结算挂账,该部分合同外工程量有的业主监理已确认并结算;有的监理已确认但业主未签认结算;有的监理及业主均未签认,后两部分便会形成已完工未结算。该部分已完工未结算由于未得到相关方面认可,其经营风险比合同内工程形成的已完工未结算要大得多。
由于已完工未结算由合同内和合同外分别组成。对于合同内已完工未结算款基本是真实的、可控的,而合同外已完工未结算款则存在很大的变数,不一定能够全额得到业主的计量结算补偿。已完工未结算对施工企业的影响主要有以下几个方面:第一,存在潜亏因素。已完工未结算的潜亏因素主要来自于三方面:
一是企业由于客观和主观原因变更工程,导致业主没有全部或部分签认,形成索赔,如果这部分工程长时间未得到业主的认可,就会演化为潜亏的资产项目;
二是由于执行《建造合同准则》,实际形成的总收入和总成本与预计总收入和总成本存在一定的偏差,预计合同毛利大于实际合同毛利,从而形成潜亏项目;
三是企业为了满足自身的业绩考核目标,前期人为降低合同预计总成本,高估完工进度,增加前期合同毛利,这样形成的已完工未结算部分,在工程竣工结算后很可能出现潜亏因素。第二,影响财务报告质量。已完工未结算在资产负债表中反映为企业的存货,大量占用企业的流动资产,速动比率降低,削弱企业资产的变现能力,导致企业资金周转困难。
另外,已完工未结算往往存在施工企业单方面挂账的现象,其能否有效转化为应收账款的政策变化因素较多,风险较大,因此该部分资金回收的状况,直接影响施工企业资产的质量和利润的真实性,从而影响财务报告的质量。
对于已完工未结算来说,通常情况下,存在回收风险,并且变现能力较为薄弱,同时对企业的资产及财务报告产生不同程度的影响,在这种情况下,对已完工未结算款如何进行有效的管理和控制显得尤为重要。
在合同内,对于产生的已完工未结算款,企业需要对内部部门间的工作关系进行协调,对于符合计量要求的结算资料,需要确保及时性和完备性,同时与业主、监理等相关单位加强沟通与协调,在一定程度上缩短计量结算的批复周期。
对于合同外产生的已完工未结算款,施工过程中要及时履行相关的审批程序,收集相关原始资料,寻找第一证据,并有针对性地抓好落实。
对于执行《建造合同准则》产生的已完工未结算款,企业应根据施工现场情况,及时调整修正预计合同总收入、预计总成本等金额,做到数据有根有据,对项目进行动态分析管理。
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成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义,也对铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点有重大帮助。以下是读文网小编今天为大家精心准备的本科企业成本管理相关论文:工程项目成本管理研究。内容仅供参考,欢迎阅读!
成本管理是在建设项目成本的形成过程中,对建设过程中的人、材、机的消耗量以及费用通过成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核等,将各项生产费用控制在成本计划的范围内,从而实现项目的成本目标。建设项目成本控制的意义在于控制项目的建设成本,提高投资收益。
项目成本,就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和,在施工项目中,对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。构成项目成本的部分有:决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等。工程项目成本控制主要涉及以下几个方面:合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理。工程项目成本管理在整个施工项目中占有重要的地位,它贯穿于整个项目管理的过程中,对项目全过程实行全面把控,降低施工成本,提高企业利润。
在工程投标阶段,需要根据招标文件中对于这个工程项目的描述对实际现场进行勘察,根据实际勘察的结果并结合参考同类工程的成本以及其现场管理的相关资料,结合现在的市场行情以及发展趋势对整个项目中需要注意的问题进行预测,从而为下一步的成本控制提供相应的依据,并结合企业自身的管理水平提出相应的整改意见,并参考竞争对手的实际情况,做出是否投标的决定。当决定需要进行投标时,将会进入投标阶段,在投标阶段,需要请专业的预算员对工程项目的整体造价做出一份详实的预算,预算需要参考整体工程图纸、相应的工程造价以及材料价格、人工费用等来编制预算。
(1)含义。
建设工程项目成本是指工程整个完成过程中花费的一些代价,对于这些成本管理就是项目成本管理,项目成本管理目的是为节约成本,提高利润。这种管理要在保证工程质量和完成工程计划前提下,通过先进科学技术手段,采用多种管理方式,合理利用资金,提高资源利用效率,最终达到节约成本目的。
(2)原则。
建设工程项目成本管理应坚持“四项基本原则”:
①目标管理原则。“预则立,不预则废”,即通过对目标成本制定与分解、落实与执行、检查与评价、纠偏与修正等工作流程以确保项目成本管理目标实现;
②动态控制原则。即根据项目运营过程中出现不同情况适时对成本控制指标进行动态监控和调整;
③全面控制原则;即成本管理是全员、全方位和全过程管理;④责、权、利相统一的原则。即需制定合理成本考核指标,建立以项目经理为核心成本管理工作机制,并严格按审计和奖罚兑现,充分发挥人主观能动性和创造性。
目前我国施工企业的工程项目成本管理还不完善,存在着很多的问题,文章将就这些问题进行介绍:
(一)、成本管理意识不强
要想做好建设工程项目成本管理,首先要有强烈成本管理意识,若是缺乏足够的成本管理意识,那么就会导致项目开支成本一路暴增,直至难以收场。当前在我国建设工程项目成本管理中,管理者及施工人员对成本管理意识相对较弱,日常施工中也缺乏科学合理的成本计划和成本控制体制,导致项目成本管理混乱,影响工程项目收益。
(二)、忽视设计阶段成本管理
众所周知,设计阶段是建设工程项目重点阶段,但由于设计阶段成本费用少,周期不长,这个阶段往往忽视对成本控制。建设工程费用及建设工期长短直接受设计质量影响,也直接影响建设工程施工时投入的人力、物力及财力。但目前,我国建设工程成本控制中普遍存在因设计质量差、设计深度不深而增加了成本不确定性等问题。
(三)、造成岗位目标成本制定不确切
建设施工是一项大的工程,需要从方方面面进行考虑,而且施工项目的技术含量高、工艺复杂、新材料、新技术应用推广更新速度快,工程材料品种多、规格多、材料的质量、档次、价格相差极大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。
(四)、工程材料监管工程复杂
工程材料监管工程复杂,有时需要选用的材料无法从厂家直接采购,需要通过中间商来进行订购,同时建设用的新材料层出不穷,同时由于材料的价格更新不及时,因此对于材料价格无法控制,这将会极大地加大了材料的成本。
(五)、工程项目的成本控制的措施
科学编制成本预算,落实目标成本,实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算,以便既能有效地控制成本费用,又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套,确定工程数量和测算费用标准。在质量成本和工期成本管理上要效益,需要对施工过程中值得注意的质量问题、工期问题、成本问题进行综合的考虑,将它们的关系即质量损失、预防费用和检验费用之间的相互关系分清主次,通过预防为主,在施工的过程中要按照标准进行施工,避免因为施工质量问题造成的返工,造成延误工期和成本的提高,这样做可以极大地降低工程建设的成本。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。加强对材料的管理,材料采购成本是材料成本管理中最重要的一关。施工企业应当按照规定,对钢材、水泥、木材、砂、石、沥青等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资的采购应实行招投标采购,通过供应商的相互竞争,从而大大降低材料成本。
(一)、优化施工方案
在施工阶段进行施工方案优化有利于对成本实施更为科学合理管理。先进合理的施工方案在提高工程项目质量同时,也影响着项目目标成本的项目实际利润。因此,在技术和经济上均合理的施工方案能够最大限度降低成本、保证质量和安全,并加快施工进度,这对提高项目经济效益有重要作用。施工方案优化可通过组织相关技术专家认真审查施工组织设计,在这之后比选施工各个阶段施工方案,应用先进价值工程等方法对项目做出多方案的比选,努力挖掘节约工程投资潜力,从而达到控制工程成本,获取更高经济效益目的。
(二)、合理控制机械费
机械费用一般可以占到建设产品成本的5%~8%。在使用现有机械设备的时候,要注意对这些机械设备做合理的生产使用调配,最大限度的提高其利用率。在对设备进行选型和配套的过程中,注意一机多用,减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。另外,要做好每天的机械使用工作日记,重点记录使用机械的名称、使用时间、维修状况等。在月末的时候将实际使用的台班数与计划用量进行对比,分析其中产生的偏差,并找出原因制定出相应的解决对策,以合理有效控制机械费用。
(三)、强化质量管理
建设工程项目的成本与建设工程产品的质量之间存在着十分密切的关系。一般质量成本是由控制成本和故障成本两方面构成的。控制成本属于质量保证费用,与质量水平成正比关系;而故障成本则是损失性的成本支出,因此与质量水平是成反比的。质量水平越高,那么故障成本就会越低,因此项目管理中应强化对质量的管理,制定合理的质量控制目标,以降低故障成本。
(四)、制定合理的工期
工期是建设工程项目成本控制的关键,工期合理,那么说明成本都在可控范围内,若是工期提前或拖后,就都有可能造成项目成本的增加。当然,工期进度是由许多因素影响的、包括人为因素、技术因素和材料设备因素等。要想将这些因素转化为对控制工期有利的因素,那么就要在安排工期时注意综合考虑工期与质量、成本之间的关系,使施工能够连续、均衡的进行,在此基础上达到降低陈本的目的。
近年来,随着我国建设市场的逐渐开放,各企业之间的市场竞争也越来越激烈,企业只有不停提升自身的综合实力才能在世界市场上继续生存发展。国外的建设工程企业,往往都具有先进的管理经验和管理模式,和国内的多数建设企业相对比,这些企业有着更高的竞争力,在这种背景下,我国的建设企业就应该努力提高项目管理水平,结合我国实际国情,把握市场机遇,从而更好的适应越来越激烈的市场竞争环境。
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项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目,具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。 项目成本管理是在整个项目的实施过程中,为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。以下是读文网小编为大家精心准备的:浅谈路桥施工企业项目成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:项目成本是路桥施工企业资金花费的主要内容,是施工中原料、管理、设备、人工等费用的总和,在保证施工质量的基础上,成本数额越少,其经济效益也就越高。随着我国市场开放程度的加深,尤其是我国加入WTO组织以后,施工企业之间的竞争变得异常激烈,提高项目成本管理水平,减少资金花费,是提高企业整体实力和竞争力的关键。
进入21世纪以来,社会经济迅猛发展,市场经济深入推进,国家基础建设水平受到的社会关注度越来越高。近年来,随着城市化进程的加速进展,国家路桥建设数量持续攀升,国家花费的资金数量也大幅上涨,原有的封闭局面被打破,市场竞争愈加激烈。成本管理是企业会计工作的重点,是资金使用的主要方面,做好成本的管控直接关系到企业的经济效益。但是据调查统计,一些路桥施工企业忽视了成本的科学管控,没有形成严谨的管理体系,导致企业资金的外流,给企业带来了巨大的损失。针对这样的现象,我国路桥施工企业一定要改变传统的成本管理思想,提高成本管控的科学性,把好资金使用关,促进企业可持续发展。
路桥施工是我国基础建设中的重要内容,它涉及到的项目众多,材料、管理、人员、设备等费用都是成本花费的主要内容,在成本管理中也较为容易受到外在环境的影响。因此,在实际管理中还存在很多突出问题。
第一,企业人员的项目成本管理意识薄弱。成本管理意识是加强企业成本控制有效性的根本因素,是提高企业经济效益的关键。但是一些施工企业过于注重施工效益,成本管理不严谨,领导对其的重视度不高,在管理中缺乏理性思考,导致成本漏洞较多。
第二,缺乏健全完善的成本管理体系。众所周知,路桥施工企业成本管理的内容众多,资金的利用方面多样,缺乏健全完善的成本控制管理体系,不利于给企业职工树立正确的参考因素,无法细化管理项目,很难形成科学的管理方针,容易引发成本损失。
第三,成本管理手段单一,管理对策严重脱节。成本管理包含在路桥施工建设的各个环节之中,每一个流程都包括成本花销,但是一些施工企业采用的成本管理对策不够统一,导致事前管理、事中管理与事后管理的内容相脱节,缺乏科学的预测。与此同时,一些企业没有引进先进的管理设备,成本管理依旧以人工管控为主,忽视了管理的现代化方法,不利于科学健全的实施管控。
(一)提高企业项目成本管理的意识
想要从根本上提升路桥施工企业成本管理的科学性,提高企业资金的利用效率,在各个环节加强成本管控,就要提升企业全体员工的成本管理意识,树立他们的成本控制思想,加强对资金管理的重视度。对此,企业领导要落实责任制,从上至下形成严谨的管理方法,对资金进行集中把控,在成本花费时明确资金使用的数额,考虑成本回收率,在投资前还要加强预测的科学性,避免浪费现象。
(二)健全企业项目成本管理的相关制度体系
俗话说“没有规矩不能成方圆”,想要做好任何事情都要有健全完善的制度体系作基础,路桥施工涉及到的成本花费数额较大,资金使用项目多,健全完善的制度规范必不可少。企业一定要结合项目施工的实际,细化制定成本管理的内容,在事前、事中、事后都做好管理,提高制度的严谨性和规范性,落实岗位责任制,以健全的体系给财务管理者以参考标准,从而做好成本管控,保证每一笔资金合理使用。
(三)加强做好成本预算工作
顾名思义,成本预算就是指在路桥施工建设之前对所需花费的资金进行严格的预测,对资金投入的数额有一个大致的了解,从而避免出现资金利用大幅超额的现象。做好成本预算工作,还有助于企业施工领导对资金花费情况做到心中有数,严格控制好支出。所以,路桥施工企业一定要选拔具有丰富财务经验的人实施岗前培训,保证他们掌握路桥施工的专业知识,具备专业预算能力,明确市场资本情况。另外,企业还要打造科学的预算规范,健全责任制,对成本花费建立账目,并实施透明化管理,及时公布花费资金和项目,加强监管,减少资金损失。
(四)完善物资管理能力
路桥施工成本不仅包括企业花费的具体资金数额,企业施工中的材料、物资也是成本的重要组成部分。一些企业忽视了这部分内容的管理,很容易造成物料被盗现象,或者不同类型原料在存放过程中发生化学反应而出现耗损。针对这样的问题,我国路桥施工单位要完善物资管理能力,定期盘点物料余额,实施动态差异追踪控制,及时接入数据,做好物料的存放保管工作,并避免出现以权谋私,私运物资问题,切实降低成本风险,做好成本管控工作。
(五)实施有效的成本监督
积极监督管理是保证成本严格把控,减少资金外流的主要手段,它能够把好成本控制的最后一个流程,提高成本管理的效力。对此,路桥施工企业要建立专门的成本监督机构,定期派人调查成本花费情况,检查是否有超支现象,对花费账单、发票、收据等凭证进行盘点清查,一旦发现存在错误要及时弄清原因。与此同时,在进行监督的过程中还要坚持透明化管理,及时公开账目花费数额,动员全体职工参与到监管中来,严格做好成本管控,严防管理漏洞,提高资金的利用效率。
综上所述,路桥施工成本管理是企业资金管控的主要方面,是提高企业资金使用效率,完善资金利用率的核心。我国相关的施工企业为了提高整体竞争力,在保证施工质量的基础上减少花费,就一定要加强成本管控。找到以往企业项目成本管理中存在的问题,提高企业成本管理意识、制定完善的管理体系、加强预算的精确度,并完善监管和物资管理能力,切实提高成本管理水平,为路桥施工企业的全面发展奠定坚实的基础。
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企业成本管理以企业的全局为对象,将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅谈施工企业制造成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
施工企业不同于其它生产性企业,其产品为建筑产品,且随设计图纸变化而无统一标准,导致其生产的非标准化,一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品,再加上建筑产品所需材料成千上万,因此制造成本(以下称成本)管理也就显得无序可循,更重要的是没有一个可靠的成本控制标准,虽然施工企业成本控制存在诸多困难,但并不等于,成本无法控制,结合实际工作经验,笔者将自己的想法与大家一同讨论。
施工企业成本管理分三个阶段,
第一,根据施工图纸,由专业人员按施工部位编制工程预算书(相当于成本计划);
第二,依据施工预算书及施工组织计划,在施工过程中对成本进行有效控制;
第三,项目完工,对比实际成本与计划成本的差距,分析原因。
第一阶段,编制施工预算书。笔者认为这是成本管理的前提条件,是成本控制的依据,一部科学的预算书,决定了成本控制的好坏,但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总,只适合对项目进行宏观控制,对过程生产却起不到指导作用。比如,某项目开工前预算书表明需用钢材500T,但却不能说明某个部位所需钢材数量,施工人员只能根据总量控制原则编制采购计划,如过程管理不善,很可能出现总量已用完,而项目未完工的情况,但为了完成项目,却不得不继续采购,因而,超计划采购已成定局,但为什么超支却没有原因。
因此,施工预算需要改进,分部编制的预算对成本控制才有指导意义,比如要建一栋住宅楼,预算书应由以下几部分组成:
1.基础部分(包括临时建筑),要详细列明为完成基础所需的一切项目,包括材料的种类、数量,人工、机械、周转材料等信息,以明细到每个工作面为原则。
2.主体部分,此部分内容最为复杂,需要根据实际施工部位的先后顺序编制预算,要分出每层的梁、柱、板、围护结构所需的各种材料、人工、机械、周转材料等数量,如基础以上部分为标准层,只需计算一层即可,反之,需重新计算。
3.装修部分,要列明每一部位所需材料、人工、机械等信息,比如,对于抹灰工程,需列明所需水泥、砂、石等与抹灰有关的材料数量、种类,列明所需机械的种类及数量。
4.水电安装部分,如上所述,列明各部位所需材料、人工、机械等的信息。
总之,施工预算的编制以“按施工程序,明细到部位”为原则。第一阶段的完成,为施工生产制定了标准成本,同时又为成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序,按部位编制,具有很强的对比性,能够将可能发生的成本隐患,控制在最小的工作面,降低了大面失控的可能性。
需要说明的是,开工前的预算书是根据图纸计算得来,而施工过程经常会出现设计变更(或洽商变更)等偏离图纸的情况,因此,需对设计变更(或洽商变更)重新计算,并修改原预算书相关内容,始终保持施工预算的可依据性和指导性。
有了成本控制依据,即可进入第二阶段。
第二阶段,依据施工预算书及施工组织计划,有效控制施工过程。第二阶段成本控制的思想是,依据施工预算,严格控制各部位成本数量,在实际与预算的对比中查找原因。
以原材料为例说明如何进行控制,如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料,项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划,以满足计划施工部位为原则,且需注明所需材料计划完工部位。材料采购部门,对比施工预算,当需求计划小于或等于预算书有关数据时,编制采购计划,开始进入采购程序。材料进场,要及时办理入库手续,实际领用时,需项目负责人签字才可办理出库手续。接下来的工作就是监督施工过程了,项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行,违章操作的代价很可能是材料浪费,材料浪费就意味着计划超支,这也是我们最不愿看到的事实。
若材料入库、使用均未出现问题,但却未完成计划部位时,就需要考虑标准的问题了,这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析,查找原因,原因找到了才可进行下一步施工,若问题出在使用过程中,则可以避免主体部分再出现类似问题,若是标准的问题,则需尽快修改标准,若遇特殊情况,就需要启动应急程序了。通过上面处理,我们把成本隐患控制到基础部分,且为今后标准的制定积累了数据,为编制更合理的施工预算提供了条件。
再以抹灰为例说明第二阶段成本控制过程,如某项目某天计划抹灰600平米,需要施工人员和材料控制人员就所需材料进行计算,但最终以施工预算书数量为控制依据,办理限额领料,在实际施工过程中,施工人员会根据现场情况发现材料是否够用,若无法满足需要,则需执行上面所提程序,汇同各有关人员查找原因。
第三阶段,项目完工,对比实际成本与计划成本,找出差距,分析原因,为以后成本管理积累资料。项目完工时,计划成本由最初预算成本加(或减)变更签商部分的预算成本构成,经过若干次的实际与预算对比,就会发现某些共性问题。如钢筋要比预算成本超出4个百分点、只要石料超支必然出现砂料超支的情况等。
通过以上三阶段的实施,使成本处于全过程的监控之下,即使发生偏离标准成本的情况,也会因为能在发生环节及时发现,而避免了成本失控的进一步扩大,使成本损失限制在最小程度。
当然,施工企业制造成本绝不仅限于原材料,还包括人工、机械、管理费等其他项目,其产品也不仅局限住宅项目,但控制思路基本相同,这里不再赘述。
以上是笔者从“控制”角度分析了施工企业的制造成本数量的管理,成本等于数量与单价之乘积,但单价相对数量来说明,控制方法要简单得多,只要建立一套可行的采购程序,做到货比三家,单价自然能够得到有效控制。但仅靠“控制”是无法达到成本管理的最高境界,其实,笔者认为成本管理是一个系统工程,仅靠某个人或某个部门,根本无力作好此项工作,因此我们提倡全员参与、人人有成本意识,提倡将施工环节进行分解,成本控制落实到每一个环节。
此外,笔者认为,如果成本管理再能贯彻2000版ISO9001质量管理体系的有关思想,如“八大原则”、“5W1H”,将会达到事半功倍的效果,如有兴趣,请与笔者联系。
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建筑施工企业进行内部管理的关键是实行企业的成本管理和控制,改变传统的以项目为中心的成本管理体制,实行以工序收集为重点的分摊成本管理,即作业成本法。该方法的应用可以改善成本管理体制的弊端,进行较有效的成本管理,最终实现经济效益的最大化。以下是读文网小编为大家精心准备的:浅议施工企业的成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】随着国家经济建设的迅猛发展,施工企业迎来了前所未有的良好发展机遇,同时也给成本管理提出了许多新的课题。如何把成本管理工作真正落到实处,结合实际笔者谈几点拙见。
具体从两方面做好工作,一是要求项目部定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外,还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表,并对发生差异原因做出分析和说明;二是上级财务部门要定期(至少半年一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为:
(一)项目部本级开支情况,按费用项目与计划比较差异。
(二)材料消耗情况,包括: 1.采购是否按计划,防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压;2.出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,防止领用手续不严,造成库存材料账面数虚假;3.赊欠材料是否及时入账,防止因资金紧张,大量赊欠材料,不办理入库手续而直接送工地使用,使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。
(三)分包工程清算情况。 分包工程的结算价格,实为分包工程的实际成本,因此,要检查分包工程结算手续是否齐全,有无多付、超付情况发生,对多付、超付情况要查明原因。实际工作中,经常出现这种情况,因资金紧张,不给分包单位及时办理结算,对已完的分包工程,也不作账务处理。而另一方面,在向甲方办理工程价款结算时,把分包队伍完成的工作量都办理了结算,因而出现收入与成本不一致的问题。因此,检查时要认真核对有无此种情况发生。
(四)各种往来款项情况和现金、银行存款情况。 由于资金紧张和市场机制的不规范,在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生,有的借了现金或支票花了不报账,有的白条顶库存现金,有的挂的是基层单位备用金而实际钱早已花了。因此,进行成本检查时,这些方面不可忽视,防止成本开支不及时入账在往来等科目中蕴藏的情况发生。
有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本, 因此,成本检查时,对在建工程、应要求提交在建工程盘点清单,核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。项目成本的真实程度,是各项目分部成本能否真实的基础。因此,项目分部必须加强对项目成本的检查,每季应对各项目成本情况进行综合分析,提出分析报告,使领导及时掌握各项目成本执行情况。
项目完工后,应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生,前一个项目尚未完工,一部分人员、机构转入另一个项目。完工后,在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下,人员机械转入新项目,财务账目也转入新项目,几个项目下来,遗留问题一大堆,甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时,应遵循以下原则。
(一)项目工程总收入,应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证,不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本,不得留有余额。核对与甲方往来,对预收和应收工程款,必须与甲方核对一致,防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。
(二)各种材料,要求做到工完料清,没有库存。对没有用完的材料,由项目部作价处理,损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担,不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
(三)分包工程,按合同逐一清算,弄清各合同完成总价、已付款、欠付款,对
超合同付款必须查明原因,落实责任。欠付款要制订还款计划,原则上由项目经理负责清还。
(四)清理各种往来款项,分清性质进行处理。内部单位和人员借款,必须清理完毕。外部单位往来,能清算的清算,实在不能清算的,落实责任人员清理。
通过以上措施,基本能做到项目成本的完整性和真实性,避免项目之间责任不清的情况发生,在以上基础上,对项目责任成本进行考核,做出正确评价,按合同兑现奖惩。
项目部以上的管理机关,我们公司有项目部、项目分部、施工处三级。控制这部分费用开支,对单位经济效益有着十分重要的影响。经分析,管理费中开支大的主要是工资,差旅费和业务招待费,这3项开支占管理费开支总额的50%以上。要把管理费用开支降下来,应该做到以下几点:一是总额控制,年初制订开支计划,按费用开支项目逐一核定指标;二是精简管理人员和行政用车,严格出差审批手续;三是控制招待费用开支,严格事前报告制度和事后审批制度;四是对各项费用按费用性质、管理部门核定计划,落实责任部门和人员;五是对特殊性开支和较大数额开支,应会议研究,单位最高领导审批。通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合,达到管理费用降低的目的。
单位成本管理的好坏,项目成本管理是基础、是关键。管理项目成本,固然要项目部全体人员按照成本分解的责任目标认真管好,但是项目主管会计有着不可低估的作用。成本的分解、计划、控制、核算、分析、报表、考核等,有的要会计人员参与,有的要会计人员完成。项目主管会计如果受项目经理领导和聘用,不执行财务制度,不及时记账、报账,造假账、编假表的现象时有发生。
为改变这种状况,对项目主管会计实行由支队委派。委派的主管会计,一方面对派出单位负责,完成派出单位交待的各项任务,包括执行财务制度,保证会计数字的真实性等;另一方面,又要为派驻单位服务,及时记账、算账,提供会计信息,参与和做好成本管理的各项工作。派出单位对主管会计的各项工作,明确考核标准,每年由财务部门和人事部门共同考核。按考核分数给予奖惩。
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项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而,项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。例如:减少设计方案的次数可减少产品的成本,但却增加了今后顾客的使用成本,这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。以下是读文网小编为大家精心准备的:城市园林绿化施工企业项目成本管理研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:对于园林绿化施工企业来说,加强项目成本管理对于促进企业的核心竞争力极为重要,特别是在施工过程中注重成本控制,就能够有效达到节约增收目的。本文重点就是对该问题展开论述,从而为促进企业成本管理水平的提升提供一定借鉴。
关键词:城市;绿化施工;成本管理
1.1成本管理意识较差
目前部分施工企业认为项目成本管理隶属于财务管理人员,对于施工队伍而言只需要落实图纸要求即可,采购人员只需要保障品质及进货时间即可。忽视了项目成本管理是企业的系统工程,导致成本管理流于形式。
1.2 缺乏可操作性
一些施工企业虽然也制定一些成本管理目标和计划,但是这些目标和计划都相对表面化和空洞化,只是从宏观层面对目标成本进行了明确,但是对于具体的施工环节和其他相关部门的目标成本没有细节化,这导致了成本管理难以细节化操作,那么可操作性就会变差,在实际的控制中起不到控制作用,也难以寻找出成本问题的所在。
1.3 激励机制不够完善
完善的激励机制离不开权责利的统一结合,只有做到奖罚分明才能充分调动员工的积极性,降低企业的施工成本。目前很多园林绿化施工企业对此仅仅进行宏观性的激励机制,并不能够具体结合大个人的岗位职责和利益的关系上,存在着吃大锅饭的现象,这种奖罚不明,激励机制不完善的问题显然会严重打击员工工作积极性,给成本管理带来困难。
1.4 管理环节松散
部分施工企业在日常的管理中,往往针对某些环节进行从细从严的问责,但是对于另外一些环节却又不闻不问,或者对于很多环节都出现不同的忽视问题,而对于园林绿化项目成本管理而言是一个系统性工程,如果一旦在采购、施工、计划以及预算和成本核算和人力资源、验收等某个环节出现管理失效,必然会导致整个环节的失效。
1.5 成本管理的责任和权利不能统一
部分公司权利和责任难以做到统一,具体的责任不能够落实到人,绩效和利益也不能够挂钩,那么员工的工作积极性就会受到严重影响,与此同时工作做好的员工也得不到奖励,或者原先承诺的奖励没有兑现,这些都会严重打击员工的积极性。于是对于成本管理会产生明显的负面影响。
2.1投标阶段
在项目投标阶段,此时的成本管理需要结合成本预算来着手,从而预设投标价格。另外在投标过程中还需要结合有效的报价技巧,提升报价的竞争力,从而帮助企业获得更大收益。比如在对单价合同执行过程中就可以运用不平衡报价技巧,对于工程数量的趋势变化展开分析,确保总价恒定基础上,有计划降低施工数量来进一步优化分项工程单价,从而获得一定的额外收入,同时注重时间成本,尽可能提升前期报价,这样对于后期的价格就会达到降低效果,从而有助于提升企业的资金回收,提升周转速度达到降低成本目的。
2.2施工准备阶段
当绿化工程中标之后就需要注重施工前的准备工作,对此项目经理要明确成本目标,然后根据该成本目标制定相应的成本预算,与此同时企业需要结合自己的中标额度来对成本预算进行适当调整。然后在根据目标责任成本预算对实施预算进行责任编制。对此需要从下面几点来开展:第一,依据技术图纸对施工组织、作业形式,机械装备以及人资情况进行预算分析,完成对准备前的优化工作。从而为责任预算提供必要条件。第二,要对具体施工地方的劳动成本、材料成本以及工程机械费用进行全面调查,然后制定与之相关的价格控制表,同时依据施工条件对诸多分工程进行责任预算。第三,充分调研分享工程实物量,然后基于部门以及班组甚至到个人进行工程细节的分解,从而对不同班组级施工队伍以及企业的责任成本进行体系赋值,从而为此后的成本控制打下基础。
2.3施工过程中成本控制
在施工过程中的成本管理需要从下面几个方面来开展:第一,要遵循量和价分离的基本原则,实现对工程直接成本的控制。比如对于施工时的材料用量进行控制,同时也要对其价格进行控制,并且实现量和价的分离控制。与此同时还需要对人工成本及机械使用成本进行控制,科学调用机械,提升机械的使用效率,对于降低成本具有积极意义。
第二,项目机构要适当精简。通过合理的配置项目管理成本,对于降低间接成本具有积极作用,项目机构设置通常要紧密结合具体工程的施工难度及规模大小,然后按照相应的设计方案,根据事情分配来设置相应的管理人员,并且将这些人员的岗位职责描述清楚,同时要注重复合型人才的挖掘,实现一专多能的管理,从而达到降低管理费用的目的。另外还需要注重项目部的业务费用的管控,制定相应的费用成本标准,从而达到严格控制的目的。
第三,注重质量管控降低质量成本。对于施工单位而言,如果质量下降,就会需要涉及到重新修复,那么就会产生较为严重的质量成本,所以对于企业来说,加强质量的控制不仅能够起到提升绿化工程的整体质量的作用,更为重要的是还能够有效降低企业的施工成本,所以狠抓质量管控极为重要。
第四,让整个绿化工程的施工变得井然有序,能够合理的配置资源,另外在保障工期的前提下,工序的合理配置能够有效的降低施工成本,同时工期控制和成本控制要做到统一,实现均衡的施工节奏,科学的运用资源,保障质量从而达到降低成本的目的。
2.4工程结算阶段
园林绿化工程是一个系统性工程,不仅要注意工程设计的成本控制和施工阶段的成本控制,在项目决算和验收阶段同样非常重要,在工程结算阶段,项目工程财务管理人员需要对工程各个工序和分项成本进行深入分析,并和预算进行对比,查看是否存在着合同之外涉及到的成本费用,比如因为业主因素导致额外增加的成本费用和设计变更费用等,对于这部分的费用要进行严格审查,确保工程总结算费用能够真实反映整个工程的施工情况,避免存在漏算问题。
总而言之,施工企业对园林绿化项目进行成本管理,必须要做好细节的成本考核指标,并将其落实到部门甚至是单位个人,同时构建科学的激励机制来激发员工提升成本管理意识,奖优罚错,积极调动员工工作积极性,另外还要注重和成本分析进行结合,加强考核,从而提升成本管理水平。
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施工预算是编制实施性成本计划的主要依据,是施工企业为了加强企业内部经济核算,在施工图预算的控制下,依据企业的内部施工定额,以建筑安装单位工程为对象,根据施工图纸,施工定额,施工及验收规范,标准图集,施工组织设计(施工方案)编制的单位工程施工所需要的人工,材料,施工机械台班用量的技术经济文件。它是施工企业的内部文件,同时也是施工企业进行劳动调配,物资计划供应,控制成本开支,进行成本分析和班组经济核算的依据。以下是读文网小编为大家精心准备的:园林企业的施工预算与成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:园林企业的施工预算与成本管理一直存在着比较严重的问题,而出现这些问题的根源就是有关人员并没有施工预算与成本管理的意识,而且对园林工程的预算与成本管理知之甚少,这使得园林企业往往出现了比较严重的超预算现象,成本浪费现象比较严重。本文主要通过对其施工预算与成本管理现状的介绍,进而探讨了其措施对策,仅供参考交流。
关键词:园林企业;施工预算;成本管理
很多人比较熟悉建筑工程的预算与成本管理,而对园林企业的预算与成本管理比较陌生,而实际上,两者异曲同工,其重要性也相同,只是园林企业发展相比较建筑企业发展稍有逊色,因此并不被大家熟知,而且也正是因为如此,园林企业的施工预算与成本管理相比较而言,存在较多问题,需要引起更多人的关注,需要有关部门加以治理,制定相应的策略来促使园林企业的施工预算与成本管理正规化。
随着城市的发展需求,园林绿化显得格外重要,这既给人们提供了接触大自然的机会,同时也美化了城市环境,由此城市规划部门十分支持园林企业发展,但是现阶段园林企业在发展期间却存在一些问题,其中一个显著的问题就是施工预算与成本管理不够科学合理,致使出现了很多浪费现象,这也是我国的园林企业迟迟没有发展壮大的主要原因之一。
1.1 园林企业人员成本控制意识淡薄
施工期间,大部分园林企业都习惯于先施工再进行计算,因为成本往往不受控制,很少有园林企业会进行施工预算,之后依照预算进行成本控制。一般情况下,园林企业主要看重的是工程质量以及工程进度,因此不重视现场成本控制,尽管有些企业安排了预算员,但是很少有预算员能够做到跟踪计算,因此在成本核算时,不够全面。而园林企业自身也缺乏考核,这是造成预算人员工作态度不端正的重要原因。一些园林企业认为,工程量固定,成本控制没有必要,只要支出多少,其成本花费也就是多少,因此缺少成本控制的动力。
1.2 成本控制主体不清晰
直至目前,依然有很多园林企业人员认为成本控制只是企业财务部门责任,而其他部门只需上报所花费的数据即可,完全没有必要在花费精力进行成本控制。而实际上则不然,成本控制应该是所有参与园林工程建设施工企业共同的责任,因为园林企业不可能将所有的人员下派到施工现场进行成本控制管理,这只会造成更严重的不良后果。因此无论是园林企业的各个部门之间应该做好配合工作,而所有参与其中的单位也应该具备成本控制的意识以及能力,只有如此,才能保证成本控制卓有成效。而如何能够做到这一点,则需要工程项目部进行调节与安排,由此可见,园林工程的成本控制管理应该富有最大责任的应该是项目部。
1.3 成本预算制定不够合理
一般情况下,园林企业主要是依据以往的经验来进行成本预算,而园林行业本身在不断地变化,而且市场环境也在逐渐的发生改变,尤其是所使用的材料以及人工费用等,因此依据经验来尽心预算往往出现超预算的情况,另外,某些园林企业在编制成本预算方案时,没有依据该园林工程的具体情况而制定一个明确成本目标,这使得成本预算方案在执行时,完全没有动力,再者,有很多园林工程项目经理因为没有预先对工程各方面内容进行分析,因此当工程进展到每一个阶段时,都没有及时有效的采取措施来控制成本,每个阶段的成本控制出现了问题,其整体必然存在着问题。
2.1 清晰施工中各类预算
在前期准备工作中,在认真研究施工图纸后,要充分考虑施工过程中的各类成本费用,将其纳入施工预算。一般来说,按照施工设计图和预算定额编制的预算,是必须要按照预算计划执行,几乎没有伸缩的余地,“不确定”项目的伸缩余地则比较大,这也是项目成本管理的关键。
2.2 施工准备阶段的成本控制
是指在确定成本管理负责人的责任成本基础上,进行工程可能产生的成本的预算和编制。工程成本的预算措施如下:掌握可行性的施工技术资料,认真分析和研究施工技术的形式、施工的程序、施工的组织、选型的施工设备、人力资源的调配情况等,合理配置生产的要素,以优化施工的方案,作为可行的责任预算创造科学合理的条件;进行施工劳动力、施工材料和施工设备的全面调查,经过反复比较,制定施工材料和施工设备的单价控制表,详细确定施工劳动力、施工设备以及施工材料的供应,再根据施工实际情况计算不各分部的责任预算。
2.3 施工阶段的成本控制
材料成本控制,材料的经费开支其实是很大的,而且市场上的材料价格也容易产生波动。其中以绿化植物材料的价格最容易产生变化,因为它所要生产的时间较长,所以在市场上就没有形成统一化的价格。因此要根据市场上价格波动较大的材料要适当的储存,保证成本的最小化。而其它的材料可以与厂家合作,并建立长时间的合作关系,这样也能适当的减少成本;人工成本控制,人工成本控制一通过提高施工单位的施工水平、技术单位的技术水平、管理人员的管理水平,精简项目机构,合理配置工程的人力资源,以减少无效劳动的付出,提高工程效率,减少成本支出;施工设备成本控制,施工设备成本控制:合理调度充分利用现有的机械设备,提高设备的利用率;减少设备维护人员的数量,一般是采用一机多用的方式;合理订购耗能低、工作效率高的设备。
2.4 实施责任激励机制
充分的调动企业职员的责任意识,因为园林绿化的整个项目中涉及到多方面的人员,所以就要使他们有一个全面的思想认识,可以根据成本的预算来进行对员工的奖励和处罚手段,以形成一个完整的责任体系。
2.5 提高企业施工技术水平和管理水平
企业中的技术支持是成本计算中的重要一步,所以要积极的引进具有技术型的人才,调动他们的积极性,发挥他们的技术水平。只要有了技术上的支持才会有质量上的保障,于是就赢得了市场上的优势地位、根据市场上的整体运行过程来合理的节约成本,并综合考虑技术与经验上的积极作用。
综上所述,可知施工预算与成本管理十分必要,尤其是在现代城市发展中,对园林绿化产业有着非常大的依赖,如果此时不加以重视,随着企业规模的扩大,园林企业数量的增多,再进行控制将有更大的难度,而园林企业的成本控制并不复杂,可以依照其他工程的成本控制来制定相应的方案,并且将其贯穿于各个阶段,每个阶段都有专门的人员来负责,做到责任落实,预算科学解决现阶段园林企业面临的问题并不难。
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要搞好成本管理和提高成本管理水平,就要安排好成本的考核和分析工作,正确评价各部门的成本管理业绩 ,促进企业不断改善成本管理措施,提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析,找出成本升降变动的原因,挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理应该实行指标分解,将各项成本指标层层落实,分口分段地进行管理和考核 ,使成本降低的任务能从组织上得以保证,并与企业和部门的经济责任制结合起来。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:市政工程中施工企业的成本管理改进研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:随着市场经济的迅猛发展,市政工程的行业竞争日趋激烈,企业的施工成本高低是竞争中的重要砝码。本文结合工程实践,总结市政工程项目的成本管理现状与不足,从改进管理体系和引入先进的控制方法两方面提出市政工程的成本管理措施,从而有效完成成本管理工作,实现项目的既定目标。
关键词:成本管理 成本控制 市政工程
市政工程项目多由政府投资,如城市服务的道路、桥梁、供水、排水工程等,它的建设与人们的生活工作密切相关。市政工程中的业主多为政府部门,政府官员在个人政绩的压力之下,常常出现不合理压缩工期的现象,工程的进度压力较大。市政工程项目的临时性用工量大,工程完工后,剩余人力、物力资源将被闲置,工程后期成本较大。加之政府的工程资金到位效率低下,市政施工企业的垫资现象普遍。
市政工程项目多由几家单位协作施工,建设过程中各部门在成本责任等方面的问题与矛盾也将加重市政工程项目的成本管理难度。针对施工企业在成本管理中的诸多问题,本文从理论和实践两方面为施工企业提供了解决问题的对策建议和理论指导。
1.1 工程项目成本的概述
工程项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所发生的全部生产费用的总和,包括所消耗的构配件,主、辅材料,租赁费,周转材料,施工机械的租赁费,支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部一级为管理和组织工程施工所发生的全部费用支出[1]。
工程项目的成本由直接成本与间接成本构成。直接成本是施工过程中有助于工程形成或耗损的构成工程实体的各项支出,如:机械使用费、材料费、人工费及其他直接费用;间接成本是企业内部的各项目部门为施工准备、管理和组织施工生产的全部施工费用,包含企业管理费和规费两部分。工程项目成本分为三类:
(1)反映各地区建筑业的平均水平的预算成本;
(2)反映企业在计划期内所达到的成本水平的计划成本;
(3)反映工程盈亏情况的实际成本。
1.2 工程项目的成本管理概述
工程项目的成本管理工作主要包含:成本预测、成本计划、成本管理、成本核算、成本分析、成本考核等具体内容,它是一个各环节密切关联的循环系统。项目的成本管理应该遵循成本最低化、责权利相结合、开源与节流相结合、全面控制与动态控制等管理原则[2]。项目刚开始时,应依据审批计划实施。在工程的施工过程中需要不断投入人力、物力、财力等资源,并不断地排除各种外界的干扰因素。项目进展中,相关部门应及时收集、汇总、整理数据,对比实际值与计划成本,分析偏差原因并及时控制纠偏,从而确保工程项目的成本管理工作有序、有效地进行下去。
现如今,许多城市的市政工程总公司采用责任成本管理体系。根据企业的生产经营按总公司、工程公司、项目部三级划分的特点,相应地建立三级责任成本管理体制,从而全面地推行责任成本管理。工程项目的成本管理牵头单位是总公司成立的成本管理部,下设成员单位应根据自身的职能参与成本管理的相关工作。对于成本管理的节点控制方法目前较多采用成本分析表、偏差分析相结合的手段。
随着施工企业数量的增多,企业间的相互竞争也日趋激烈。市政工程项目的施工企业竞标中,低价中标的现象普遍存在,施工企业从投标阶段就开始让利。安全文明施工、施工中的运输成本、施工与生产技术受环保条例制约以及施工过程中的自然条件干扰等因素都将增加施工费用。
市政工程的施工企业经济效益不理想的除上述外部因素外,施工企业内部的自身因素同样不容忽视,影响因素具体表现在以下几方面:
(1)成本管理意识匮乏。有些员工错误地认为成本管理是财务方面的工作与自身无关,成本管理的问题是核算方式的问题,从而忽略原始数据收集的重要性;
(2)成本管理的组织制度不科学、不健全。项目中标后,没有明确的目标成本及相应的项目成本管理制度、激励监督机制等,施工过程中缺少一套完整的规章制度约束施工的各项事务;
(3)不能有效地利用合同来控制成本。对招标合同、文件等内容研究不够,对劳务分包的控制不力,分包单价的确定混乱;
(4)施工技术方案不够经济、先进。很少对比施工方案的经济性,不能有效协调处理成本管理与项目其他控制的关系;
(5)成本管理的手段方法较为落后。缺乏成本管理系统等计算机软件与先进的成本管理控制方法的应用。
针对市政工程项目中施工企业的成本管理问题,结合工程实践,以下从组织、技术、合同、经济四个方面提出改进现行的成本管理体系的具体途径,并通过净得值与目标成本相结合的手段,给出成本控制的可行措施。
本文通过分析市政工程项目中施工企业成本管理的现存问题,从成本管理体系的改进和先进成本控制方法的应用两方面,提出了成本管理中较为切实可行的改进措施。结合工程实践,通过科学的成本管理制度和先进的成本控制方法,以期有效完成成本管理,实现工程项目的目标。
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成本管理活动是整个一个大循环,并通过持续改进以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平,再进行成本管理活动的另一个大循环。以下是读文网小编今天为大家精心准备的企业成本会计论文范文:机电设备安装施工中的成本管理探析。内容仅供参考,欢迎阅读!
前言:
机电安装工程中的项目昔理对于项目顺利的完成至关重要,要想实现高效的项目昔理,就要求在项目进行的各个环节加强质量、成木、安全的方面的控制,并且在项目竣工后进行总结。随着经济的发展,时代的进步,无论是操作工人还是项目经理,都要不断提升自身的技术水平和昔理能力,为企业争取利润的最大化。
1、牵涉范围广,对技术要求高,从机电安装开始合同的签订,到安装、调试、运行、验收各个阶段,都需要丰富的知识储备、尤其是技术储备。况且,随着工业机械的规模不断扩大,安装工程的规模也随之扩大,在施工过程中,对各种专业性的技术,新兴技术,新设备的使用都要求很好的掌握。
2、现场管理和协作管理工作较多,机电安装的工程性质决定了机电安装的现场施工、现场管理。机电安装的管理人员为了适应工程现场的情况变化,除了要具备很好的技术能力,还要具备现场管理经验、应变能力和沟通能力等等。同时,机电安装工程还涉及到不同的部门,所以,如何在工程中安排进度、交接工作、无缝街接,这些都需要相关部门的协调和配合,以保证工程顺利进行。另外,机电安装管理人员还应该协调好与业主的关系,有问题及时沟通,保证信息交流顺畅,避免不必要的误解影响工程的完成。
3、设备材料费所占比重较大。在机电安装项目中设备材料费用几乎占到了总造价的80%-90%以上,安装的大部分仪器设备费都非常
高,一台设备,少则几千元,多则上万元。而安装费中的工、料、机所占比重较小,仅为10%-20%左右。
1、目标原则
在机电安装成本管理中,机电安装作业前,要为机电安装的成本控制制定一定的目标,目标的计划要总揽全局,然后将这些目标责任化并进行分解,同时要确保其具有可行性及可操作性,目标的检查与处理要及时,并根据现有实际情况对计划做出局部调整,最终使机电安装成本得到有效控制。
2、全面原则
全面原则是指在机电工程安全全过程中,均要有成本安装意识和相应的保障措施。一方面,要作业全阶段控制,从机电安装各个阶段都做全面成本控制,确保各个阶段成本都达到既定成本目标要求。另一方面,要作业全员控制,机电安装成本控制中要每个人都肩负起控制成本的责任,形成全员抓成本的良好氛围。
3、动态原则
在机电安装作业过程中,由于各种主观和客观因素的存在,最初的成本控制计划可能有所改变,因此动态控制原则要求成本控制目标要进行适时调整,这是机电安装成本控制中一种十分重要的特点,在机电安装成本控制中,要充分考虑不可预见的事件发生,从数据指标上留出一定的浮动空间,是机电安装作业中出现的意外事件对机电安装工程成本的影响最小,使机电安装的成本有效控制在理想范围内。
4、节约原则
进行机电安装工程成本控制的最主要的目的在于成本节约,因此,只有在工程作业中节约各项经济支出,才能提高机电安装的经济效益。在机电安装的作业中,要想做到成本控制,必须进行开源节流措施,也就是说,一方面,要严格控制机电安装成本的开支范围、费用标准和相关的财务制度,对工程中产生的各项直接和间接成本费用的支出进行限制和监督;另一方面,要提高机电安装科学管理水平,运用多种方法,优化施工方案.采用先进技术,提高工程效率,以此降低成本。
1、设备材料费控制不力,导致项目责任成本亏损。机电安装项目的成本管理重心,在设备材料费的控制上,项目的设备材料管理不能混乱。
2、造价低,利润小。企业有时为了进入某个地区,采取了投标价低于成本价的做法。企业承揽了这样的工程,定额消耗与实际消耗之间的差额数量没有了,管理费、劳动保险费和财务费用没有了,计划利润更是低得可怜,且整个项目的造价也仅有几百万元或一、二千万元,项目部要想在这样的中标价基础控制成本并且不亏损,是很难办到的。
3、工程款难控制。由于机电安装项目工期短且造价低,验工计价一般并不按月进行,业主一般要求以设备材料费和安装费单独计价,在合同专用条款中写明设备材料费部分的支付方式,制定缺陷责任期。有些项目业主为了控制资金和避免繁锁的支付手续,要求如果某期支付达不到50万元,将自动滚入下一期支付。
在提高机电安装施上质量的同时又能降低机电安装的成本,在竞争日趋激烈的市场中这小仅叫一以增强建筑施上企业的竞争力,也叫一以为企业赢得更大的利润空间。
1、采取新的上艺和先进的管理理念
采取新的上艺小但叫一以达到事半功倍的效果,还叫一以大幅
度降低成本设计人员在采用新上艺之前,一定要对新上艺进行反复验证,确保仃个关键步骤小出错。例如,配电安装是一种相对比较成熟的技术,如果设计人员在设计整个图纸的时候采用了新上艺和新技术,那么小仅能减少大量的人力和物力,而且能缩短上期,还能降低后期的调试难度,这无疑会降低机电安装的成本。在这个科技日益发达的年代,新技术、新管理理念层出小穷,建筑企业机电安装的管理人员小能一味地安于现状,要加强自身管理理念的更新,这样既叫一以管理好整个施上队伍,让大家能够顺利完成自己的上作任务,又能节约大量的安装成本。
2、把目标管理引入到机电安装成本控制中
目标管理理论是山现代管理大师彼得?德角一克根据目标设置理论提出的目标激励方案,其基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与制定具体叮行的能够用以客观衡量的目标它是以上作为中心的系统管理方式,在一个组织中山上级管理人员同下级管理人员以及员上共同制定组织目标,并将这此目标进行细化具体到每个部门、系统,明确规定各个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一套系统化的管理方式,最终达到共同的目标。在机电安装成本控制中,我们也可以引用目标管理方式,来达到节约成本的目标建筑企业可以制定节约成本的总目标,然后为达到这
个总体目标,各个分属部门制定各自部门的分目标。通过引入目标管理,来保证整个工程的安装质量,增强企业竞争力。
3、加强施上组织设计,合理安排安装进度
在整个安装上程开始之前,构思好整个施上组织设计,有利于合理安排接下来的机电安装程序和施上顺序,为施上创造良好的条件。施上组织设计的优良与否,直接决定了机电安装上程施上质量的好坏。所以要加强施上组织的设计,不仅提高施上的质量,也能保证上程的上期,降低整个施上成本。机电设备安装上程以众多协作配套方面的上作成果为前提条件,受建筑施上、物资设备采购、设备制造、起重运输、保管、服务(水电供应等)以及自然条件等多方面原因影响,需要事先做好大量的配套和协调上作。同时,山于机电安装上程技术复杂,这使其极易受囚素变动的影响,其进度安排的相对稳定性较低,如小加强控制容易造成进度拖延,使整个项目的施上总进度计划小能按时完成。所以建筑企业必须要严格把控好整个施上流程和进度安排,这样才叮以使上程按时完成,同时节约相当一部分成本。
机电安装包含的范围很广,涉及的学科也很多,随着行业的规模越来越大,其对技术的要求也变得越来越高、机电设备作为机械工程项目的一种,机电安装有很多固有的特征。同时,它也具备更多的自身特征。因此,了解把握该类工程项目的特征是很有大必要,对合理提高项目昔理的水平则是意义重大。
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